Приложение. К бизнес-плану прилагаются оригиналы или копии документов документы, которые могут служить подтверждением или более подробным объяснением сведений

К бизнес-плану прилагаются оригиналы или копии документов документы, которые могут служить подтверждением или более подробным объяснением сведений, представленных в бизнес-плане. К таковым могут относиться следующие документы (информация):

• биографии руководителей предприятия или проекта, подтверждающие их компетенцию и опыт работы;

• результаты маркетинговых исследований;

• отчет ретроспективного анализа финансово-хозяйственной деятельности за три – пять лет;

• аудиторское заключение;

• подробные технические характеристики продукции;

• план предприятия;

• гарантийные письма или контракты с поставщиками и потребителями продукции;

• договора аренды, найма, лицензионные соглашения;

• заключения служб государственного надзора по вопросам экологии и безопасности;

• статьи из журналов и газет о деятельности предприятия;

• отзывы авторитетных организаций и др.

Представление (презентация) бизнес-плана потенциальным инвесторам

Представление проекта не менее важная и ответственная задача, чем его разработка. Представляя бизнес-план проекта, Вы фактически продаете свой проект как хороший, качественный продукт.

Рекомендуется при этом придерживаться следующих принципов:

• Не перегружайте текст; документ должен быть не более 25 – 30 страниц. Текст должен быть набран хорошо читаемым шрифтом, в качестве иллюстраций используйте таблицы, рисунки, схемы и графики.

• Продемонстрируйте обязательность и компетентность в процессе презентации, докажите, что Вы хорошо разбираетесь в проекте.

• Обозначьте перспективы развития предприятия.

• Будьте реалистичны, избегайте излишнего оптимизма.

• Обозначьте проблемы и факторы риска, а также поясните пути их решения.

• Конфиденциальная информация может быть опущена и представлена, в случае необходимости, дополнительным документом.

Если представить процесс рассмотрения проекта инвестором в виде последовательности шагов, то обычно он выглядит следующим образом:

• Определение основных характеристик продукта, предприятия, отрасли и рынка.

• Условия, на которых должен быть представлен капитал.

• Финансовые показатели предприятия и прогноз на перспективу; показатели эффективности проекта.

• Определение категории лиц, представляющих проект.

• Определение того, что отличает этот проект от множества других (рациональное зерно).

• Календарный план проекта.

Инвестора также могут особо интересовать следующие данные:

• процент (доля) продаваемого проекта;

• общая цена этой доли предприятия;

• минимальный объем инвестиций;

• условия предоставления капитала (обыкновенные акции; привилегированные акции; долговые обязательства с гарантиями; заем с возможностью покупки акций по фиксированной цене в определенный период времени; заем с возможностью обращения части займа в акции по желанию кредитора; конвертируемые обязательства, прямой долг и т.д.).

Система планирования

Понятие планирования

В сознании многих людей, живущих в нашей стране, еще существует стереотип относительно планирования. При слове планирование нередко возникают ассоциации с Госпланом, жесткими цифрами, спущенными сверху, невозможностью самостоятельного определения целей, с существованием только узкого диапазона действий в интервале "не выполнили план" - "перевыполнили план".

Однако, планирование, по своей сути, является чуть ли не основой и теоретической базой деятельности предприятия.

Под планированием понимают процесс выбора целей и решений на определенную перспективу, с разработкой и анализом способов их реализации и ресурсного обеспечения.

Планирование занимает особое место в работе менеджера, поскольку оно предопределяет получение оптимальных коммерческих результатов, главным из которых является высокая прибыль. Планирование представляет собой непрерывный процесс, стимулирующий творческое начало деятельности всего персонала предприятия.

Главное в планировании в условиях рынка - это соотношение предполагаемых расходов с ожидаемыми результатами, ориентация на всемерное снижение затрат. Это направление планирования особенно актуально для нашей страны, поскольку есть данные, что в СССР затраты на производство аналогичных товаров порой в 2-3 раза превышали достигнутые за рубежом.

Роль планирования в системе управления

Практика развитых индустриальных стран свидетельствует, что далеко не все функции, необходимые для нормального протекания воспроизводственного процесса и обеспечения полноценной жизни общества, реализуются посредством рыночных отношений. Во-первых, механизм свободного (неуправляемого) рынка оказывается неустойчивым с точки зрения макроэкономического положения. Во-вторых, ни в одной стране с высокоразвитыми производительными силами и рынком, насыщенным разнообразными товарами, экономический механизм и рыночная инфраструктура не в состоянии определить перспективу и основные направления научно-технического и экономического прогресса. Требуется разработка научных прогнозов и целевых программ не только на уровне предприятий любого размера, но также и программ государственного значения с целью определения путей развития.

Что касается нашей страны, то несколько лет назад планирование считалось центральным звеном управления как на макроуровне, так и в рамках отдельного предприятия. Советская экономическая наука детально разработала иерархическую систему планирования, охватывающую все уровни управления народным хозяйством, но сейчас многие предприятия оказались в некотором информационном вакууме: с одной стороны, обилие неупорядоченной внешней (субъективной) информации, которая часто является противоречивой или неверной, с другой -о тсутствие систематизированных ориентиров для выбора перспективных направлений развития.

Отказ от централизованного руководства плановой работой на разных уровнях в России совпал с резким ухудшением экономического положения подавляющего числа существовавших к началу 90-х гг. предприятий. Приватизация государственных предприятий поставила трудные проблемы выживания и развития теперь уже смешанных и частных предприятий перед новыми владельцами. Несмотря на явное их желание лучше организовать работу, кардинальная смена экономических условий привела, в том числе, и к заметному снижению качества плановой работы. В ряде случаев даже крупные компании ограничиваются только оперативными планами, разрабатывают годовые финансовые планы, но отношение к ним складывается как к чисто формальным документам, поскольку они сильно расходятся с действительностью. Руководители предприятий и плановики выделяют обычно две причины такого расхождения:

1) непредсказуемое изменение макроэкономической ситуации и 2) разрыв хозяйственных связей. Часто предприятия работают вовсе не по плану, а берутся за любую работу от случайного заказчика, решая таким образом проблему выживания.

Вместе с тем растет понимание важности для каждого предприятия наличия долговременных целей, планирования целенаправленного развития в долговременной перспективе. Однако инструменты выработки собственной стратегии (подробнее речь о стратегии пойдет дальше) сильно отличаются от принятого планирования во времена командно-административной системы и известно о них мало, т.е. на практике они не стали общепринятыми методами плановой работы. Такие инструменты используют коммерческие банки, некоторые производственные фирмы (как правило, уже имеющие солидную финансовую мощь), но большая часть предприятий только походит к пониманию важности того, что называют стратегическим планированием.

Одним из идеологических мифов недавнего прошлого было противопоставление плановости советской экономики и стихийности западной. Создавалось впечатление, что если государство не указывает каких-то контрольных цифр, то капиталистическое предприятие их не имеет по определению и не должно быть в них заинтересовано. На самом деле в рамках современной экономической системы были выработаны и успешно использовались на практике свои походы к планированию развития отдельной фирмы в интересах ее владельцев и с учетом реальной обстановки на рынке.

Система планов предприятия

С точки зрения отдельного предприятия, действующего в конкурентной среде, можно выделить несколько видов планов.

• Стратегический план представляет собой план на долговременный, как правило, охватывающий период 10-15 лет, в котором формулируются главные цели предприятия на перспективу, конкретные задачи, привязанные по времени и ресурсам, общая стратегия достижения поставленных целей.

•Долговременные планы, разрабатываемые на несколько (3-5) лет, нацелены на решение отдельных самостоятельных проблем внутри фирмы. Долговременные планы, конечно, составляются, исходя из стратегического плана и чаще всего являются его составной частью.

• Текущие планы (еще их называют среднесрочными) - в них увязываются все направления деятельности фирмы и работа всех функциональных подразделений на текущий финансовый год. Они охватывают сбыт, производство, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, развитие персонала и финансовые итоги. Текущие планы имеют детальный характер и разрабатываются по функциональным подразделениям в форме бюджетов. Совокупность бюджетов находит отражение в годовом финансовом плане, где планируются денежные потоки, прибыль и убытки, состояние баланса компании.

Разработка текущего плана должна начинаться с подразделений. Задачи, стоящие перед ними, требуют разработки плана действий и наличия ресурсов, достаточных для их решения. В итоге планы по подразделениям разрабатываются в виде бюджетов или смет. После разработки бюджетов подразделений проводится их анализ и выявление несоответствий. В случае, когда общая потребность в ресурсах превосходит возможности предприятия, а бюджеты составлены корректно -п риходится пересматривать текущие задачи; если же некорректно составлены бюджеты, высшее руководство должно пересмотреть бюджеты. Прогноз сбыта -о снова, на которой, в конечном счете, строятся все бюджеты подразделений. Нельзя ожидать, что отдел сбыта сможет продать все, что предприятие может произвести. Наоборот, вопрос должен стоять так:

сколько нужно произвести тех или иных продуктов, чтобы удовлетворить платежеспособный спрос на них? Каждое подразделение нуждается в прогнозе сбыта для координации своих действий с задачами всего предприятия.

Вместе с тем не следует забывать, что объем сбыта, зависит от таких факторов конкурентоспособности предприятия, как уровень издержек производства и качество выпускаемой продукции, величина издержек обращения, динамичность обратной связи с потребителями и т.д. Повышение конкурентоспособности содействует увеличению сбыта, и наоборот.

Прогноз сбыта, в идеале, должен составляться по каждому виду продукции с разбивкой по месяцам и по территориям. Производственный план, план маркетинга и план по торговым издержкам - должны быть основаны на прогнозе сбыта.

•Оперативные планы - это детальные планы, посвященные решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Подобные планы имеют узкую направленность, высокую степень детализации и характеризуются большим разнообразием используемых приемов и методов.

• Инвестиционные проекты представляют собой планы капитальных вложений, направляемых на создание новых производственных мощностей. Они имеют долговременный характер, иногда период, на который разрабатываются такие проекты, совпадает со сроком службы создаваемых производственных мощностей.

• Бизнес-план - это план создания новой фирмы, выхода на рынок с новым видом товара или услуги и обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности.

Основными статьями бизнес-плана являются:

• возможности - основной целью этой части является то, чтобы в общих чертах обосновать эффективность планируемой деятельности;

• товары и услуги - этот раздел носит описательный характер и внимание акцентируется на конкурентоспособности товара или услуги;

• рынки - раздел содержит результаты исследования рынка с раскрытием всех основных вопросов маркетинга и ответы на вопросы о конкурентах, емкости рынка, порядка сбыта, мероприятиях по обеспечению вывода товара или услуги на рынок;

• финансовый проект - является обобщающей частью бизнес-плана, в которой отражены следующие вопросы: объем продаж и общая прибыль, процентное соотношение доходов и расходов, общий объем инвестиций, сроки окупаемости вложений, издержки производства и обращения. Характерный для современного периода развития производства непрерывный инновационный процесс требует все новых и новых инвестиций, однако не всегда они могут производиться за счет собственных средств компании, привлечь же вкладчиков можно лишь, убедительно доказав перспективность и доходность осуществляемых проектов. Поэтому переоценить здесь роль хорошо продуманного бизнес-плана трудно.

Как видно из приведенных выше описаний система планирования представляет из себя подобие матрешки, где в большом заключено малое, а именно: стратегический план, являясь основой основ, включает в себя разработку последующих видов планов, не превосходящих его по срокам осуществления и масштабности деятельности. Отсюда можно сделать вывод, что структура построения плана для всех видов планирования является практически одинаковой. Поэтому, более подробно рассмотрим элементы планирования и его этапы на примере стратегического плана.

Стратегическое планирование

Понятие стратегического планирования

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Роль стратегического плана для предприятия в условиях рыночной экономики лучше всего может быть показана в сравнении с плановой экономикой. Раньше при разработке своих планов предприятие получало извне информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов. Независимо от интересов предприятия изменить их было нельзя и они автоматически закладывались в разработку планов предприятия. Собственно, сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения известных заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и сегодня, но в условиях рынка эта задача -т олько часть плановой работы. Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное - свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Те предприятия, которые не используют стратегическое планирование, имеют больше шансов на проигрыш своим конкурентам и утомительную борьбу за выживание.

Существует четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. Это:

1) Распределение ресурсов. Этот проце сс вкл ючает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

2) Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует понимать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компания с ее окружением. Компаниям необходимо выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям, например, посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом.

3) Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

4) Осознание организационных стратегий. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. В процессе стратегического планирования менеджеру необходимо: постоянно учитывать фактор неопределенности; переоценивать приоритеты в проблематике в зависимости от изменений внешней среды; учитывать стратегические расчеты конкурентов;

уметь сочетать стратегии маркетинга и развития фирмы в целом; вырабатывать несколько вариантов решений, чтобы затем выбрать наиболее оптимальное; ориентироваться на последовательное повышение эффективности деятельности компании в целом и каждой службы в отдельности; осуществлять системный анализ исходной экономической ситуации, сильных и слабых сторон фирмы, реальных возможностей реагирования на возникающие трудности и многое другое.

Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования. Она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.