ИНФОРМАЦИЯ К ЗАНЯТИЮ. Можно выделить две модели переговорного процесса и, соот­ветственно, две модели подготовки предложений.

Работа № 12. ВЫРАБОТКА ВЗАИМОВЫГОДНЫХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ

Можно выделить две модели переговорного процесса и, соот­ветственно, две модели подготовки предложений.

Модель «уступки — сближение», или выигрыш — проигрыш. Ее суть в том, что при противоречии в интересах стороны идут на вза­имные уступки, пока не находят точки, которую посчитают для се­бя приемлемой. Классическим примером ситуаций подобного типа является торг покупателя и продавца из-за приемлемой цены на товар. Конфликты, подпадающие по своим особенностям под мо­дель «торга», часто называют ресурсными, а предмет «торга» — распределением, дележом, «борьбой за обладанием ресурсом».

Такие ситуации иногда называют «игра с нулевой суммой», потому что выигрыш одной стороны в точности равен проигры­шу другой: если покупатель сэкономит 20 рублей, то столько же недополучит продавец.

При подготовке к таким переговорам каждая сторона, как правило, готовит несколько предложений:

• Исходное предложение: каждая сторона просит для себя максимум.

• Последнее предложение: минимально приемлемое предложе­ние, после отвержения которого следует отказ от сделки.

• Компромиссное предложение: между исходным и послед­ним предложением может находится некоторый диапазон относительно приемлемых предложений. Компромисс — вариант ниже максимально желаемого, но пре­вышающий рубеж отказа для обеих сторон.

Рис. 11. Компромисс в переговорном торге

Несложно заметить: такой способ предполагает, что делится какое-то конечное количество ресурса, недостаточное, чтобы удовлетворить нужды всех.

Обычно оппоненты выдвигают максимальные требования. Сни­жение требований воспринимается вторым оппонентом как уступ­ка, что может инициировать встречные уступки с его стороны. Ра­зумеется, он не пойдет на уступку, если у него нет на это полномо­чий, если размер уступки снижает его выигрыш ниже минимально приемлемой величины или если уступка воспринимается им как собственное поражение.

Требования, которые вы выдвигаете, могут по-разному вос­приниматься вашим оппонентом в зависимости от их «силы». «Сильное» требование требует от оппонента большего измене­ния, большей уступки.

Например, требование никогда больше не возвращаться домой позже, чем в одиннадцать, является очень сильным. Более «сла­бое» требование — быть дома не позже одиннадцати в будни или звонить домой, если приходится задерживатья.

Подготовьте несколько предложений, варьируя их силу, что­бы у оппонента была возможность по,йти на уступку не по суще­ству, а по силе. Следующие прилагательные описывают отноше­ния разной «силы»:

Сильнее	Слабее
существенное постоянное всеобъемлющее окончательное безусловное обязывающее первостепенное	процедурное временное частичное в целом условное необязывающее второстепенное

Сущность позиционного торга — в последовательно занимае­мых и уступаемых позициях. Спор здесь ведется по поводу пози­ций: они оцениваются, отвергаются, выдвигаются новые и т. д. Это — игра. Если оппонент хорошо владеет техниками этой иг­ры, знает ее правила — вероятность достижения максимального результата снижается.

Модель «взаимных выгод». Эта модель представлена в Гар­вардском методе ведения переговоров, предложенном Р. Фише­ром и У. Юри. Она заключается в том, что урегулирование кон­фликтов совсем не обязательно предполагает неизбежный выиг­рыш одной стороны за счет другой, но, напротив, существует возможность обоюдного выигрыша. Ключевым принципом дан­ного подхода является положение о поиске соглашения на осно­ве анализа интересов, а не позиций сторон. Результатом этих по­исков выступает интегративное решение.

Способы поиска интегративного решения

Увеличение размеров «пирога». Если борьба ведется из-за то­го, кому должен принадлежать некоторый ресурс, конфликт мо­жет быть исчерпан простым увеличением ресурса. Например, ес­ли спор ведется из-за того, какую телепрограмму смотреть, то интегративное предложение может состоять в том, что обе стороны могут принять участие в покупке второго телевизора. Здесь важно то, что не одна сторона принуждает другую к несе­нию дополнительных расходов, а именно обе стороны принимают совместное решение участвовать в действиях по увеличению ресурса.

 

Рис. 12. Интегративное решение

 

Эта стратегия может осуществляться без анализа глубинных интересов оппонента: считается, что они в полной мере отраже­ны в требованиях сторон.

Состыковка интересов. Этот способ поиска интегративного ре­шения основан на анализе интересов сторон. Стороны ищут аль­тернативу, устраивающую обоих. Если два оппонента претендуют на один апельсин, но одному нужна корка, а другому мякоть, они могут поделить его не пополам, а в соответствии со своими инте­ресами.

Например: один хочет спать и требует, чтобы выключили свет и музыку. Другой не хочет этого делать. Но он может воспользо­ваться наушниками и включить настольную лампу, чтобы свет не мешал соседу.

Согласие часто основывается на том, что у оппонентов име­ются некоторые различия в интересах, стоящих за выдвигаемы­ми требованиями.

К примеру, жена настаивает на том, чтобы в выходные вся се­мья пошла на концерт. Муж категорически отказывается. Ана­лиз интересов может показать, что он не любит творчество это­го исполнителя, но не против пойти куда-нибудь в другое место. В свою очередь, оказывается, что жене важна символическая сторона этого события: она хочет чувствовать себя любимой, се­мью — крепкой и совместный выход «в свет» для нее — демонст­рация этого. Обнаружив истинные интересы друг друга, они мо­гут договориться пойти в какое-нибудь другое публичное место.

Ниже перечислены некоторые возможные различия в акцентах, позволяющие увязывать интересы сторон. Различия могут быть:

• В ценностях. То, что ценно для вас, может быть менее цен­но для других. Бывает так, что в одном и том же предложе­нии оппонентов привлекают различные аспекты. Ниже пе­речислены различия, которые чаще всего помогают согла­сованию, поскольку позволяют каждому получить свое.

Одну сторону больше привлекает	Другую сторону больше привлекает
форма экономические соображения символическая сторона события ближайшее будущее сиюминутные результаты материальные вещи прогресс прецедент репутация	содержание политические соображения практическая сторона события отдаленное будущее долговременные отношения идеология уважение к традиции данный случай результаты

 

• Во времени. Для одного может быть важен настоящий мо­мент, другого беспокоит перспектива. Например, одному важно получить немного денег прямо сейчас, другой же предпочтет большую сумму в будущем.

• В прогнозах. Мастер хочет за ремонт квартиры NNN руб­лей, потому что считает, что ремонт будет высокого качест­ва. Заказчик подозревает, что качество будет невысоким, предлагает NN рублей, хотя не против заплатить и больше. Они могут решить договориться о плате NN и еще N, если обои не отклеятся через неделю.

• В нежелании рисковать. Покупатель может заплатить не­сколько больше, если ему предложено гарантированное об­служивание. Или, наоборот, — он может предпочесть бо­лее дешевую вещь, даже если его предупредить, что за ре­монт придется платить.

Редко бывает так, чтобы найденное решение могло состыко­вать все интересы сторон конфликта. Чаще учитываются высо­коприоритетные интересы, а менее приоритетные отбрасыва­ются. В поисках состыковочного решения обычно опираются на представление о природе интересов конфликтующих сторон и о приоритетности этих интересов. При состыковке интересов ни одна, ни другая сторона конфликта не получает того, что требовала сначала, но появляется новый выбор, который отве­чает наиболее важным интересам, лежащим в основе этих тре­бований.

Взаимные услуги. Решение проблемы посредством оказания взаимных услуг состоит в следующем: каждая сторона соглашает­ся уступить в том, что не очень важно для нее, но очень важно для другой стороны. Таким образом, каждая сторона удовлетворяет ту часть своих требований, которая представляется ей самой важ­ной. Дают то, что не жалко, но нужно оппоненту, и просят нуж­ное для себя, но бесполезное для него.

Например, специалист и руководитель организации торгуются об условиях найма. Специалист запрашивает 20%-ю надбавку за выполнение дополнительных обязанностей и возможность уходить на 20 минут раньше положенного срока, а руководитель не идет ни на одну из уступок. Если надбавка особенно неприемлема для мене­джера, а возможность раньше уходить особенно важна для сотруд­ника, разумное интегративное решение может быть достигнуто, ес­ли сотрудник отменит требование о повышенной зарплате взамен на удовлетворение требования о гибком графике работы. Обычно для обеих сторон такое решение бывает лучше, чем компромисс, в результате которого служащий получил бы 10% надбавки и со­кращение работы на 10 минут.

Для выработки решения путем взаимных услуг полезно иметь информацию о том, какие из вопросов для каждой из сторон наи­более приоритетны, чтобы уступки одной стороны находились в соответствии с уступками другой, но при этом нет необходимос­ти в сведениях о характере интересов, которые лежат в основе этих приоритетов. Добыть сведения о приоритетах не всегда просто. Люди склонны скрывать свои приоритеты из страха, что их будут принуждать к уступкам по малозначимым вопросам, не предлагая никакой компенсации. Другая причина состоит в том, что часто люди ошибочно проецируют свои приоритеты на других, полагая, что другим нужно то же, что и им самим.

Снижение издержек. В решениях, достигаемых снижением издержек, одна из сторон получает то, что хочет, а издержки, которые при этом терпит другая сторона, снижаются или вооб­ще ликвидируются. Результат оказывается взаимовыгодным не потому, что первая сторона пожертвовала своей позицией, а по­тому, что вторая пострадала меньше, чем могла бы.

Снижение издержек часто принимает форму специфической компенсации, при которой уступающая сторона получает взамен своих уступок нечто, в точности соответствующее потерям.

Пример: мать просит дочь не трогать молоко в холодильни­ке, потому что вечером хочет испечь блины. Дочь, несмотря на просьбу, выпивает молоко днем, но к вечеру покупает новый пакет.

Другой пример. Два продавца поставляют свои услуги на рынок и рассматривают друг друга как конкурентов, мешающих увеличе­нию прибыли. Но вместо того, чтобы бороться за покупателя, они объединяют свои усилия: вместе снимают помещение и снижают свои издержки на аренду. Таким образом, вместо увеличения «раз­меров пирога» это предложение предусматривает снижение цены, которую стороны конфликта платят за «пирог» определенного размера.

Неспецифическая компенсация. В случае неспецифической ком­пенсации одна сторона получает то, что она хочет, а другой сторо­не платят чем-то, никак не связанным с тем, что получила первая сторона. Компенсация является неспецифической, когда она не имеет отношения к характеру понесенных издержек.

Примером может быть начальник, который выписывает работ­нику премию за его согласие работать без обеденного перерыва, чтобы сдать работу в срок, или виновник дорожно-транспортного происшествия, выплачивающий «отступные» за отказ потерпев­шего от претензий.

Источником компенсации обычно является сторона, требова­ния которой удовлетворяются, потому что она как бы «покупа­ет» согласие другой стороны

При наличии норм, сдерживающих применение желательной для обеих сторон схемы компенсации, используются три страте­гии, позволяющие избежать общественной огласки: секретное соглашение, секретный обмен благами, отсроченная последова­тельная передача благ.

• Секретное соглашение: работник соглашается на работу с невысокой зарплатой, а руководитель «закрывает глаза» на его отлучки с рабочего места.

• Секретный обмен благами: инспектор ГИБДД снимает свои претензии по поводу превышения скорости в обмен на от­каз водителя от квитанции за штраф.

• Отсроченная последовательная передача благ; спустя пол­года после согласия продолжать работу без повышения за­работной платы сотрудника направляют в длительную за­гранкомандировку за счет организации.

Необходимо заметить, что хотя использование секретных сделок позволяет весьма эффективно улаживать проблемы, сам метод может порождать конфликты еще более серьезные, на­пример, с правоохранительными органами.

Для того чтобы придумать решение на основе неспецифической компенсации, требуются два типа сведений: (1) информация о том, что может представлять для другого особый интерес, например, внимательное отношение или просто деньги; (2) информация о том, насколько тяжело противостоящей стороне делать требуемые ус­тупки. Такие сведения нужны, чтобы компенсация была адекватной.

Дж. Рубин предлагает классифицировать ресурсы по двум па­раметрам: конкретность (материальность) и индивидуальность (степень, в которой ценность компенсации зависит от того, кто именно ее получает). Статус и любовь являются абстрактными ин­дивидуальными ресурсами; деньги и материальные блага являют­ся конкретными неиндивидуальными ресурсами, форма компен­сации тем более уместна, чем ближе по указанным параметрам она находится к ресурсам, которые ею компенсируются. Так, ма­териальные блага уместно компенсировать деньгами, а статус — любовью. Но деньги не могут быть подходящей заменой любви.

Если избрана стратегия, направленная на поиск интегративного решения, то к ее реализации необходимо готовиться. Гарвард­ский метод ведения переговоров предполагает, что и при подго­товке к переговорам, и в процессе переговоров необходимо кон­центрировать внимание на четырех базовых элементах процесса:

ЛЮДИ — ИНТЕРЕСЫ — ВАРИАНТЫ — КРИТЕРИИ

После того, как соотнесены силы и власть оппонентов, выяв­лены их интересы, следует переходить к подготовке вариантов предложений, которые вы предъявите оппоненту во время раз­говора. Эти предложения необходимо подготовить заранее.

При подготовке предложений следует придерживаться прин­ципов:

Ø больше по количеству, а не лучше по качеству;

Ø по форме предложение не должно унижать оппонента, за­девать его личное достоинство, иначе оно может быть от­вергнуто, несмотря на фактическую привлекательность;

Ø предложение должно быть сосредоточено на будущем: не что надо было сделать, а что делать дальше;

Ø решение должно быть привлекательным для другой сторо­ны и легким для исполнения.

При подготовке предложений очень важно выделить общие интересы, поскольку их можно реализовать вместе. Сформули­руйте их в качестве общей цели. Акцент на наличии общих целей делает переговоры более гладкими. Надо заметить, что общие ин­тересы могут быть найдены в любых переговорах, хотя это и не очевидно на первый взгляд.

Если вы стремитесь к сотрудничеству и рассчитываете на кон­структивное решение, необходимо подготовить как можно боль­ше предложений, выполнение которых будет служить реализа­ции интересов одновременно обоих оппонентов.

Существенную помощь в подготовке интегративных решений, одновременно удовлетворяющих ваши интересы и интересы оп­понента, может оказать методический прием «Генератор альтер­натив» авторы — X. Корнелиус и Ш. Фейр.

В несколько модифицированном нами виде он представляет со­бой таблицу, в первый столбец которой вы вписываете свои инте­ресы в порядке убывания их значимости. В верхней строке вы запи­сываете интересы оппонента в порядке убывания их значимости. В клетки на пересечении соответствующих столбцов и строк вам предстоит вписать как можно больше предложений, одновременно удовлетворяющих соответствующие потребности. Предложения должны быть позитивными, иметь характер действия и быть легко проверяемыми.

На пересечении малозначимых интересов согласия добиться легче всего, с этих предложений имеет смысл начинать переговоры. Такие предложения, которые предлагают что-то важное для парт­нера и не очень важное для вас, называют «Валютой переговоров». На эти области таблицы важно обратить особое внимание, если вы формулируете предложения о снижении издержек, обмене услуга­ми или о неспецифической компенсации.

Наиболее бескомпромиссны оппоненты в зоне повышенной важности. Здесь можно ожидать наибольших трудностей, поэтому именно здесь нужно заготовить наибольшее количество предложений.

Таблица 6.

Генератор Альтернатив.

Его интересы   Мои интересы	Важные	Средние	Маловажные
Важные	Зона Повышенной трудности		«Валюта Переговоров»
Средние
Маловажные	«Валюта Переговоров»		Легко добиться согласия в начале переговоров

Оценка вариантов интегративного решения

Во время обсуждения вам придется отстаивать перед оппо­нентом правомерность своих предложений и оценивать привле­кательность его альтернатив. Фишер и Юри предлагают исполь­зовать для оценки предложений объективные и -понятные крите­рии. О критериях необходимо подумать заранее.

Для оценки предложенных вариантов и отсева непригодных можно воспользоваться следующими критериями:

Осуществимо ли данное предложение? Когда его можно претворить в жизнь?

Достаточно ли оно? Решает ли оно проблему? Доста­точно ли оно удовлетворяет нужды сторон?

Справедливо ли оно? На чем основано заключение о справедливости?

Необходимо помнить, что согласие, полученное силой, будет на­рушаться. Чтобы добровольное соглашение было достигнуто, оно должно восприниматься обеими сторонами как справедливое. Что может служить основанием для оценки справедливости соглаше­ния? Использование объективных критериев.

Следующие аргументы интуитивно воспринимаются как спра­ведливые: рыночная цена, прецедент, научная оценка, профессио­нальная норма, эффективность, решение суда, моральные прин­ципы, традиции. Ощущение справедливости укрепляется следова­нием принципу равенства затраченных ресурсов: времени, денег, нагрузки, побочных благ, и т. д.

Очевидно, что каждый из перечисленных критериев не явля­ется абсолютно объективным. Если оппонентам не удалось дого­вориться о справедливом критерии, они могут настаивать на ре­шении, справедливом по процедуре. Обычно используют следую­щие процедуры справедливого выбора:

Ø по очереди;

Ø с помощью жребия;

Ø один делит, другой выбирает (если тот, кто осуществляет распределение ресурса, получает право выбора последним, он будет более заинтересован делить «поровну»);

Ø право на решение отдается третьему лицу (суд, арбитраж, экспертная комиссия и т. д.).

Ваш оппонент также выдвигает свои требования, предлагает альтернативы. Как решить: принять или отвергнуть предложение оппонента? С чем сравнивать: мало это или много? выгодно или невыгодно? радоваться или огорчаться? Помимо вышеописан­ных критериев есть еще один хороший способ оценки предла­гаемого варианта — «Наилучшая Альтернатива Обсуждаемому Предложению» (НАОП). Обычно мы оцениваем чужие предло­жения, сравнивая их с тем, что нам хотелось бы получить. Срав­нение предлагаемого с идеалами, пожеланиями, представления­ми о справедливости часто приводит к выводам о том, что пред­ложение недостаточно хорошее. Используя НАОП, вы выбираете не между предложением и тем, о чем вы мечтаете, а между предложением и наилучшей из реально имеющихся аль­тернатив. Это надежный способ, позволяющий сделать разум­ный выбор.

Пример: слесарь ставит заказчика в известность о том, что ре­монт ему обойдется дороже, чем он рассчитывал. Заказчик мо­жет оценить это предложение, сравнивая его со своими финан­совыми возможностями; с тем, сколько в прошлом году за такую же работу заплатил его сосед. Он может использовать НАОП и взвесить альтернативы: поискать другого слесаря, но потерять время? сделать самому и, кроме времени, потратить еще и силы? отказаться от ремонта?.. Определив лучшую из альтернатив, за­казчик может сопоставить ее с имеющимся предложением.

 

Литература

Корнелиус X., Фейр Ш. Выиграть может каждый. М., 1992.

Рубин Дж., Пруйт Д., Ким Хе Сунг. Социальный конфликт: эскалация, тупик, разрешение. СПб.: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2001.

Скотт Дж. Г. Конфликты и пути их преодоления. Киев. 1991.

Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или Переговоры без пора­жения. М., 1990.