Основы управления финансами
Теоретичний матеріал Будь-яка зміна є надзвичайно складним процесом. Неможливо дати одну просту інструкцію з керівництва організаційними змінами. Проте існує кілька принципів керування процесом змін, знання яких допомагає ефективно управляти змінами. По-перше, необхідно погодити методи й процеси змін зі звичайною діяльністю й управлінськими процесами в організації. Може виникнути боротьба за обмежені ресурси: деяких людей можуть хотіти використати як для планування або розробки змін, так і для виконання поточних справ. Ця проблема стає особливо гострою й делікатною в організаціях, де відбуваються великі зміни, наприклад, при масовому виробництві, коли перехід до нового продукту або технології вимагає значної реорганізації процесів виробництва й цехів, і питання насамперед полягає в тім, як домогтися цього без істотних втрат у виробництві й продуктивності. По - друге, керівництву варто визначити, у яких конкретних заходах, у якій мірі та формі воно повинне прямо брати участь. Основний критерій — складність виконуваних дій та їхня важливість для організації. У великих організаціях старші керівники не можуть самі брати участь у всіх змінах, однак деякими з них повинні керувати особисто або знайти підходящий спосіб, явний або символічний, надання й прояву управлінської підтримки. Заохочення з боку керівництва є важливим стимулом у здійсненні змін. По-третє, необхідно погодити один з одним різні процеси перебудови організації. Може, це й легко в невеликий або простій організації, але у великій і складній можуть виникнути значні труднощі. Часто різні відділи працюють над схожими питаннями (наприклад, впровадження нової технології обробки інформації). Вони можуть вийти із пропозиціями, які не вписуються в загальну політику керівництва й стандартні методики або ж висунути надмірні вимоги до ресурсів. Може також трапитися так, що один з відділів розробив важливі пропозиції й варто переконати інших прийняти їх, а для цього відмовитися від існуючої системи або своїх пропозицій. У таких ситуаціях вище керівництво повинне втручатися, дотримуючи такту. По-четверте, керування змінами включає різні аспекти -технологічні, структурні, методичні, людські, психологічні, політичні, фінансові й інші. Це, мабуть, найбільше утрудняє обов'язку керівництва, тому що в процесі беруть участь фахівці, які часто намагаються нав'язати свій обмежений погляд на складну й багатобічну проблему. По-п'яте, управління змінами включає рішення про застосування різних підходів і способів втручання, які допомагають правильно почати, систематично вести роботу, справлятися з опором, домагатися підтримки й здійснювати необхідні зміни. Здійснення змін являє собою складний комплекс процесів і процедур. Варто враховувати такі його особливості: • це насамперед тривалий процес, що займає досить багато часу на підготовку до проведення змін, безпосереднє впровадження й контроль після здійснення змін; • важливою частиною цього процесу є вибір з різних альтернатив, від якого залежить майбутнє організації; • цей процес можна розглядати тільки як системний процес, що торкається всієї організації; • необхідно враховувати, що багато проблем, з якими доводиться зіштовхуватися в процесі здійснення змін, мають високу невизначеність; • процес зачіпає інтереси багатьох людей, тому необхідно приділяти особливу увагу людському фактору при реалізації й впровадженні змін у компанії. Комплекс всіх процедур і процесів, пов'язаних зі здійсненням зміни, - це не просто деяка послідовність дій, що характеризує виконання звичайної роботи, а по суті стратегія здійснення змін. Виходячи з вище сказаного, можна сказати, що під стратегією змін розуміють той або інший підхід, обраний залежно від обставин, що враховує фактори, описані вище. Не існує однієї універсально оптимальної стратегії змін, хоча часто можна почути про успіхи менеджерів, що працюють як у сфері бізнесу, так й у сфері державного керування (особливо вищого), швидко здійснюючі масштабні зміни (наприклад, приватизацію), не враховуючи думки, знань, досвіду й навіть роботи людей, яких зачіпають такі зміни. Даний підхід може бути корисним протягом дуже короткого часу, і використання його на більше тривалий строк часто приводить до більших витрат, а не до позитивних змін, що сприяють підвищенню ефективності організаційних процесів. Вихідною метою розробки й реалізації стратегії змін є гарантія ефективної відповіді організації на існуючу потребу або проблему, і ця відповідь вимагає підтримки з боку членів організації. Стратегія повинна гарантувати існування або створення умов, при яких компанія буде мати найвищі шанси домогтися успіху. Безумовно, надзвичайно важливі для аналізу вибору стратегії й особистих навичок керівництва. Однак навіть блискучі особисті навички й здібності не зможуть компенсувати поганий вибір стратегії й тактики. У діловому світі, що продовжує ставати усе більше динамічним, наслідки поганого вибору можуть виявитися надзвичайно жалюгідними. Управління процесом змін потребує аналізу адекватності ресурсів, які має організація, тим умовам, які в цей момент превалюють. Із практики видно, що результати роботи організації визначаються сукупністю двох груп факторів: зовнішніми умовами, у яких вона змушена діяти (економіка, конкуренція, правове регулювання, ЗМІ, суспільна думка, фінансові ринки й т.д.); та якістю ресурсів, які має організація для того, щоб реагувати на коливання зазначених зовнішніх факторів і пристосовуватися до них (капітал, дослідження й розробки, досвід, технології, корпоративна культура, якість керування і т.д.). Варто відзначити, що, для того щоб могли вибрати підходящу стратегію та ефективно управляти нею, їм насамперед варто визначити, які вимоги пред'являють до організації зовнішні умови, що змінилися, а потім - перевірити, наскільки її ресурси дозволяють їй відповідати цим вимогам. У таблиці 1 наведені співвідношення між групами факторів і зазначені п'ять можливих станів або ситуацій організації. Наведена матриця припускає, що стан компанії може змінюватися в результаті комплексного впливу змін зовнішніх умов й ефективності дій, що вживають у відповідь на них її керівництвом. Теоретично можливі будь-які сполучення параметрів, представлених у матриці. Однак можна помітити, що при погіршенні або поліпшенні стану організації по одній групі параметрів її стан по іншій групі також пропорційно погіршується або поліпшується під впливом так називаного «хвильового ефекту». Тому на практиці можливі стани організації групуються поблизу діагоналі матриці. Таблиця 1 Можливі стани організації (ситуації).
Кожна із зазначених у таблиці 1 ситуацій характеризується власною динамікою, описаною з використанням індикаторів, наведених у таблиці. Цінність цієї таблиці в тім, що вона дозволяє виявляти поточний стан організації. Звичайно, значимість окремих індикаторів, що розташовані в таблиці, може бути різною для різних організацій і тому для одержання достовірної оцінки стану організації їх варто застосовувати з відповідними ваговими коефіцієнтами. Різні стани організації або ситуації відповідно до їх динаміки вимагають різних підходів до впровадження змін у її роботу. У загальному випадку: - чим ближче стан організації до відмінного, тим більша увага повинна приділятися стратегіям, заснованим на поступових і безперервних удосконаленнях. Такі стратегії мають своєю метою вдосконалювання або оптимізацію сформованої практики роботи організації. Іншими словами, цілями змін є поліпшення того, що вже є (збільшення обсягів виробництва, скорочення витрат, підвищення якості); - чим ближче стан організації підходить до кризового, тим більшого значення набувають радикальні стратегії змін, засновані на розриві спадкоємності. Такі стратегії пов'язані зі змінами напрямків і методів роботи організації й звичайно ведуть до радикальних зміни, повної перебудови організаційної структури, зміни бюджетної політики. Слід мати на увазі, що об'єктом управління для державної установи, на відміну від приватної бізнес-одиниці, є не лише її внутрішнє середовище, а й ситуація в галузі або регіоні. Скажімо, для майбутнього Міністерства з питань житлово-комунального господарства об'єктом управління буде саме ця галузь економіки. Оскільки ситуація в цій галузі є справді кризовою, то і стратегія з управління нею має містити радикальні елементи - будівництво соціального житла, перебудова застарілого, непрдатного для життя житлового фонду тощо. Прикладом втілення успішної стратегії, розробленої Міністерством, є стратегія перетворень на транспорті, реалізована Міністерством транспорту України. Для кожного громадянина стали поміченими зміни, що відбулися у цій галузі. Вибір радикальної стратегії перебудови у випадках відмінного або стійкого стану організації неминуче вплине на її благополуччя. З іншого боку, стратегія безперервних, поступових змін для організації, що перебуває в передкризовій або кризовій ситуації, здатна тільки продовжити її нездужання або навіть погіршити її стан. Іншими словами, корисність тієї або іншої стратегії може бути оцінена не абсолютно, а тільки в контексті стану конкретної організації. Керівництво організації повинне ретельно проаналізувати й оцінити її стан, після чого вирішити, яка стратегія змін є для неї найбільш підходящої. Деякі показники організації мають негативні ознаки, що дозволяє припустити, що умови її існування ближче до невизначених, а її ресурси - не цілком адекватні. Тому стан організації є скоріше за все, уразливим і навіть наближається по інерції до передкризового. Відповідно організація повинна вибрати стратегію перебудови своєї діяльності й розриву зі сформованими традиціями. Варто ознайомитися з питанням відповідності стану, в якому перебуває організація, та найбільш адекватної стратегії. Проблема відповідності розроблена для компаній, але може застосовуватися і в державних установах з певними застереженнями (таблиця 2). Таблиця 2. Співвідношення практичних ситуацій та стратегій
Для державних установ, на наш погляд, оптимальним є стійкий стан, для якого відповідною є стратегія розвитку, яка передбачає вдосконалення діяльності, підвищення якості продуктів та послуг, розроблених програм та проектів, механізмів впровадження останніх. Вибір стратегії змін безумовно включає глибокий і чіткий аналіз співвідношень між ринковими умовами й внутрішніми характеристиками організації з наступною їхньою гармонізацією на основі стосовних до справи й ефективних рекомендацій. На практиці траплялося не раз, що менеджери схильні спонтанно віддавати перевагу стратегіям розвитку або оптимізації тому, що ці стратегії дозволяють зберігати традиції, знижують найбільш очевидні ризики, а наслідку невдачі при їхньому застосуванні виявляються не настільки великі. Разом з тим збереження спадкоємності може являти значну загрозу для існування багатьох організацій у випадку глибоких і довгострокових змін умов їхньої роботи. Всім організаціям час від часу необхідно міняти щось у своїх стратегіях і структурах. У минулому, коли зовнішнє оточення було відносно стабільним, більшість організацій проводили незначні, скоріше кількісні зміни, щоб вирішити термінові проблеми або скористатися новими можливостями, які відкрилися. Однак останні десять-п'ятнадцять років компанії всього світу поставлені перед необхідністю радикальних змін у стратегії, структурі й процесах керування, щоб пристосуватися до нових вимог конкуренції. Глобальна конкуренція й швидкі технологічні зміни, швидше за все, призведуть до ще більш значних структурно-стратегічних змін у прийдешнім десятилітті. Організації можуть обрати ті зміни, які їм потрібні, серед величезного розмаїття змін. Цей вибір складний і вимагає великої відповідальності, аналітичних здатностей і навичок кваліфікованого керування вищого менеджменту. За помилки організації платять занадто високу ціну. Вибрати й рухатися в правильному напрямку значить успішно здійснити стратегію змін. Особливу роль в управлінні процесом змін відіграє особистість керівника та стиль його керівництва. У практиці управління існують три стилі керівництва: 1) авторитарний чи директивний. Характеризується високою централізацією керівництва, одноосібним прийняттям рішення, жорстким контролем за діяльністю підлеглих. Співробітники отримують лише мінімум інформації. Керівник відмовляється від послуг експертів, думок підлеглих, не виносить свої пропозиції на обговорення. Поширені методи керівництва: накази, розпорядження, зауваження, виговори, погрози, зняття пільг. Зацікавленість не заохочується. Інтереси справи для керівника вищі за інтереси людей; 2) демократичний або колегіальний. Характеризується прагненням керівника до спільного вироблення рішень, розподілом повноважень та відповідальності між керівником та підлеглим. Заохочується висловлювання власної думки. Керівник прагне використовувати рефлексивні методи управління (переконання, обговорення, аргументація), а при здійсненні контролю особливу увагу звертає на результат. У співробітників розвивається самостійність, яка сприяє досягненню цілей організації; 3) ліберальний. Характеризується безініціативністю, невтручанням у процес робіт. Керівники недостатньо компетентні, не впевнені у міцності свого службового місця, не принципові. Не вимогливі до підлеглих, не люблять контролювати їх роботу. Ефективність стилю керівництва залежить від конкретної ситуації, проте в управління організаційними змінами більш прийнятним є демократичний стиль. План лекции 1.Основы управления финансами 2. Органы управления финансами, их функции
Основы управления финансами Управление – это совокупность приемов и методов целенаправленного воздействия на объект для достижения определенного результата. Под финансовым управлением понимают управление с помощью финансовых инструментов. Процесс управления финансами включает непосредственную организацию финансовой системы предприятия и воздействие финансового аппарата на финансы в целях их совершенствования. Это сложный процесс, представляющий единство управляемой (финансы) и управляющей (финансовый аппарат) подсистем. Он предполагает и совершенствование деятельности самого субъекта управления. Управление финансами реализуется с помощью инструментов и средств воздействия – финансовой политики, направленной на достижение определенной цели. В качестве объектов управления выступают разнообразные виды финансовых отношений. Субъектами же являются те организационные структуры, которые осуществляют управление. Совокупность всех организационных структур, осуществляющих управление финансами, называется финансовым аппаратом. Субъекты управления используют в каждой сфере и в каждом звене финансовых отношений специфические методы целенаправленного воздействия на финансы. Вместе с тем им присущи и единые приемы и способы управления. Так, в управлении финансами выделяют несколько функциональных элементов: 1) планирование - в ходе него субъект хозяйствования оценивает состояние своих финансов, выявляет возможности увеличения финансовых ресурсов, направления их наиболее эффективного использования. Управленческие решения в процессе планирования принимаются на основе анализа финансовой информации, которая, в свою очередь, базируется на бухгалтерской, статистической, оперативной отчетности. 2) оперативное управление – комплекс мер, разработанных на основе оперативного анализа складывающейся финансовой ситуации и преследующих цель получения максимального эффекта при минимуме затрат с помощью перераспределения финансовых ресурсов. Основное содержание оперативного планирования сводится к маневрированию финансовыми ресурсами с целью ликвидации «узких» мест, решения вновь возникающих задач и т. п. Оперативное управление – главная функция аппарата финансовой системы: Минфина РФ, дирекций внебюджетных фондов, страховых организаций, финансовых служб предприятий и организаций. 3) контроль как элемент управления осуществляется на первых 2-х стадиях, он позволяет сопоставить фактические результаты от использования финансовых ресурсов с плановыми, выявить резервы роста финансовых ресурсов, наметить пути более эффективного хозяйствования. 4) стратегическое управление финансами выражается в определении финансовых ресурсов через прогнозирование на перспективу, установление объемов финансовых ресурсов, на реализацию целевых программ и др. Оно осуществляется органами государственного и экономического управления: Советом Федерации РФ, аппаратом Президента, Министерством финансов и др. При выработке управленческих решений финансового характера, оформляемых в юридических законах, финансовых прогнозах и планах и др. учитываются: требования экономических и юридических законов, результаты экономического анализа прошлого периода и перспективного, экономико-математические методы и автоматизированные системы управления финансами, рациональное сочетание экономических и административных методов управления.
|
