Стратегический стоимостный анализ
Стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину накопления стоимости от сырья до цены конечных потребителей. Выделяют основную и вспомогательную деятельности компании (рис. 21).
Рис. 21. Основная и вспомогательная деятельность компании при формировании стоимостной цепочки
При проведении стоимостного анализа оцениваются издержки по каждому виду деятельности (в каждом звене) и сравниваются с аналогичными параметрами конкурента. Следует помнить, что различия в ценах и издержках у компаний-конкурентов возникают в том числе за счет деятельности поставщиков или на этапе доставки товара конечному потребителю. В связи с этим, при оценке конкурентоспособности компании по ценам и издержкам учитываются не только издержки самой компании, но и издержки поставщиков и дистрибьюторов. В конечном итоге цепочка ценности компании производителя входит в систему хозяйственной деятельности, которая начинается в цепочке ценности поставщиков и заканчивается в цепочке ценности компаний-потребителей. Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании - ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию. Различия в издержках соперников могут вызваться: - разницей цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т.д. - разницей в базовых технологиях, возрасте оборудования, - разницей во внутренних себестоимостях из-за различных размеров производственных единиц, кумулятивного эффекта выпуска, уровней производительности, различных налоговых условиях, уровней организации производства и т.д. - разницей в чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют, - разницей в транспортных расходах, - разницей затрат в каналах распределения. Самый сложный этап стоимостного анализа - получение информации об издержках и организации работы конкурентов. Исходными данными для сравнительного анализа может служить информация из открытых годовых отчетов компаний, материалов исследований консалтинговых компаний и сведений, полученных из бесед с аналитиками, потребителями или поставщиками. Сравнение информации по издержкам затруднено еще и тем, что конкурирующие компании часто используют различные методы учета затрат. В целях анализа стоимостной цепочки выделим три главные области, где возможны различия для конкурирующих фирм (рис. 22).
Рис. 22. Основные звенья стоимостной цепочки
Когда стоимостные пробелы лежат в основном в задней части цепи, фирма может использовать шесть стратегических действий: - добиваться более благоприятных цен у поставщиков, - работать с поставщиками с целью снижения их издержек, - предпринять интеграцию назад для контроля над материальными затратами, - попытаться использовать более дешевые заменители, - найти новые источники снабжения с приемлемыми ценами, - попытаться уменьшить разницу путем экономии в других частях цепи. В случае, если это характерно для передней части цепи, возможны три корректирующие воздействия: - использовать более привлекательные формы для участников каналов распространения, - изменить экономическую стратегию, включая возможность передней интеграции, - попытаться скомпенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи. Когда источник потери конкурентоспособности по стоимости лежит во внутренних областях цепи целесообразно рассмотреть возможность следующих действий: - ревизия внутренних статей бюджета; - попытка поднять производительность труда рабочих и дорогостоящего оборудования; - исследование, не будет ли выгоднее выполнение некоторых технологических процессов на стороне, чем самой фирмой; - инвестирование ресурсосберегающих технологических улучшений; - рассмотрение вызывающих опасения компонентов стоимости как объектов новых инвестиций в производство и оборудование; - модификация продукции с целью снижения ее стоимости; - балансировка больших внутренних издержек экономией в передней и задней частях цепи. Издержки в каждом звене цепочки зависят от многих факторов. 1. Масштаб производства. Экономия на масштабе достигается с ростом объема деятельности. 2. Обучаемость и накопление опыта. Затраты на бизнес со временем снижаются за счет накопления опыта и повышения профессионализма. 3. Приобретение ключевых ресурсов. Издержки в цепочке ценности компании зависят, в том числе, от издержек на приобретение ресурсов. 4. Связь с другими звеньями цепочки ценности. Координация видов деятельности позволяет сократить суммарные издержки. 5. Совместное использование оборудования и ресурсов. Распределение издержек на несколько видов деятельности обеспечивает экономию на масштабе, сокращает время создания новой технологии, увеличивает загрузку производственных мощностей. 6. Стратегия компании. Уровень издержек может варьироваться в зависимости от конкурентной позиции и целей компании. 7. Загрузка мощностей. Степень загрузки мощностей - существенный фактор снижения издержек для производства, где высок процент постоянных издержек. Преимущества по издержкам можно получить за счет реструктуризации процессов и задач по трем направлениям: 1. При высоких издержках во внутренней части цепочки следует: - внедрять лучшие отраслевые стандарты; - провести ревизию и исключить затратные виды деятельности; - переместить высокозатратные виды деятельности в районы; - инвестировать средства в экономичные технологии; - рассмотреть как альтернативное решение аутсорсинг функций; - модифицировать продукцию с целью снижения ее стоимости; - сбалансировать внутренние издержки экономией в передней и задней частях цепи. 2. При проблемах в задней части цепочки, следует: - задняя интеграция для получения контроля над стоимостью; - переход на материалы-заменители; - пересмотр условий поставок. 3. При проблемах в передней части цепочки, следует: - использовать более привлекательные каналы распространения; - использовать возможность передней интеграции; - компенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи. При планировании корректирующих мероприятий следует учитывать, что, с одной стороны, изменения в одной части цепочки может приводить к изменению других звеньев цепочки, а с другой стороны, высокую стоимость в одной части можно компенсировать за счет снижения стоимости других звеньев. Вопросы для самоконтроля: 1. Дайте определение SWOT-анализ. На какие вопросы помогает ответить SWOT- анализ? 2. Перечислите основные факторы SWOT-анализ. 3. Какие ограничения существуют при проведении SWOT-анализ? 4. Какие издержки исследуются при проведении стоимостного анализа? 5. Опишите основную и вспомогательную деятельность компании при формировании стоимостной цепочки. 6. Какова основная цель стратегического анализа? 7. Назовите три компонента стратегического анализа? 8. Какие методы применяют для анализа внутренней и внешней среды предприятия? 9. Для чего необходимо оценивать применяемую стратегию? 10. Какие этапы выделяют при оценке применяемой стратегии?
|
