Диссонанс как следствие принятия решений

Повышенное внимание к осознанному выбору означает, что принятие решений вызывает диссонанс. Когда возникает необходимость принять важное решение — выбрать колледж, друга или работу, — мы нередко начинаем «метаться» между двумя одинаково привлекательными альтернативами. Возможно, вам знакома эта ситуация: приняв решение, вы вдруг остро ощущали «диссонирующие когниции» — привлекательные стороны того, от чего вы отказались, и не очень заманчивые особенности того, что выбрали. Решив жить в кампусе, вы можете в какой-то момент осознать, что пожертвовали простором и свободой, которые предоставляет квартира, ради шумных и густонаселенных корпусов общежития. Если же вы решили не жить в кампусе, то не можете не отдавать себе отчет в том, что это решение означает физический «отрыв» от кампуса и от друзей, а также необходимость самому готовить себе еду.

Приняв важное решение, мы обычно ослабляем диссонанс, так как «возвеличиваем» выбранное и несколько принижаем отвергнутое. Джек Брем, автор первого опубликованного отчета об экспериментальном изучении диссонанса, просил испытуемых, сотрудниц Университета штата Миннесота, определить рейтинги восьми таких предметов, как тостер, радиоприемник и фен для сушки волос (Brehm, 1956). Затем он показывал им два предмета, оцененных ими примерно одинаково, и предлагал выбрать себе один из них, любой. Позднее, во время повторного определения рейтингов, женщины оценивали выбранный предмет выше, чем в первый раз, а «отвергнутый» — ниже, чем в первый раз. Складывается такое впечатление, что после того, как выбор сделан, отвергнутая альтернатива в известном смысле утрачивает свою привлекательность.

{Необходимость принять важное решение может стать причиной серьёзного диссонанса: после того как решение принято, человек начинает переоценивать недостатки того, что он выбрал, и достоинства того, от чего отказался}

В ситуациях, связанных с принятием простых решений, феномен «принятое решение-становится-убеждением» дает знать о себе очень быстро. По данным Роберта Нокса и Джеймса Инкстера, любители скачек, уже сделавшие ставку, настроены по отношению к судьбе своих денег более оптимистично, нежели те, кто только собирается это сделать. За несколько минут, прошедших между тем, как человек дождался своей очереди, подошел к окошку букмекера и отошел от него, не изменилось ничего, за исключением двух обстоятельств: решение принято, и отношение к нему самого человека изменилось. Согласившиеся принять участие в игре в рулетку во время карнавала более уверены в своей победе, если согласие уже дано, чем до этого момента. Точно так же ведут себя и избиратели: сразу после голосования они демонстрируют большее уважение к кандидату и большую уверенность в нем, чем перед самым голосованием (Younger et al., 1977). Порой две альтернативы лишь незначительно отличаются друг от друга; именно такая ситуация сложилась однажды у нас на факультете, когда меня попросили помочь в решении судьбы претендентов на зачисление в штат. Достоинства и компетентность кандидатов кажутся примерно одинаковыми, но лишь до того момента, как решение принято и стало достоянием гласности.

«Каждый раз, делая выбор, вы превращаете центральную часть самого себя, ту самую часть, которая выбирает, в нечто, немного отличное от того, чем она была раньше.

К. Льюис, Просто христианство, 1943»

Эти эксперименты и примеры позволяют говорить о том, что решения — после того, как они уже приняты, — сами создают оправдания, на которые и опираются. Нередко эти точки опоры столь надежны, что решение «выживает» и после утраты одной из них, пусть даже и той, которая была определяющей, когда оно принималось. Элисон решает, что навестит родных, если перелет обойдется не дороже $400. Выяснив, что это возможно, она заказывает билет и начинает думать, почему ещё предстоящее путешествие так радует её. Но, придя выкупать билет, Элисон узнает, что цены подскочили и ей нужно выложить $475, однако это не имеет значения, ибо решение о поездке уже принято. Как и тогда, когда продавцы машин проявляют по отношению к покупателям тактику «подачи низкого мяча», людям не приходит в голову, по словам Чалдини, что «эти дополнительные причины, возможно, вообще никогда бы не возникли, если бы решение уже не было принято» (Cialdini, 1984, р. 103).