Энн: учеба, жесткость и сострадание

 

Возьмите IBM. Навесьте на нее долг в размере 17 миллиардов долларов. Уничтожьте ее кредитный рейтинг. Сделайте ее объектом расследований со стороны Комиссии по цен-ным бумагам и биржам. И «уроните» цены на ее акции с $63,69 до $4,43 за штуку. Что вы получите? Xerox.

 

Вот в каком состоянии Энн Малкахи получила Xerox в 2000 году²⁷². Компании не только не удалось диверсифицироваться, она даже была не в состоянии продавать свои копировальные аппараты. Однако три года спустя Xerox уже отмечала четвертый последо-вательный квартал с прибылью, а журнал Fortune назвал действия Энн Малкахи «самым

 

ярким актом возрождения компании со времен Луи Герстнера»²⁷³. Как ей это удалось? Сначала Энн Малкахи стала невероятно быстрыми темпами набираться знаний и пре-

 

вращать себя в СЕО именно такого типа,какой нужен был компанииXeroxдля выжива-ния. Она и ближайшие ее сотрудники, такие как Урсула Бернс, изучили все тонкости этого

 

бизнеса. Например, как рассказывает²⁷⁴ журналист Fortune Бетси Моррис, Малкахи взяла балансовую ведомость и в мельчайших подробностях проштудировала каждую строчку о задолженности, товарных запасах, налогах и обороте, чтобы точно знать, как принимаемые ею решения скажутся на балансе. Каждую пятницу она брала домой огромные кипы бумаг и закапывалась в них, как будто у нее в понедельник решающий экзамен. Когда она встала у руля, сотрудники различных подразделений Xerox не могли ответить ей на простейшие вопросы о том, что они производят, что продают и кто за это отвечает. Она стала СЕО, кото-рый либо имел ответы на эти вопросы, либо знал, где их найти.

 

Энн Малкахи вела себя жестко²⁷⁵. Говорила людям в глаза горькую правду, которую никто в упор не хотел видеть. Например, почему бизнес-модель Xerox нежизнеспособна или насколько компания близка к банкротству. Малкахи сократила персонал на 30 процентов. Но Энн Малкахи – это не Бензопила Ал. Она брала на себя и эмоциональное бремя своих решений, регулярно обходила коридоры, чтобы пообщаться с сотрудниками и посочувство-вать им. Она вела себя жестко, но сострадательно. Бывало, она просыпалась посреди ночи от беспокойства, что будет с оставшимися сотрудниками и пенсионерами, если компания распадется.

 

Энн Малкахи постоянно переживала за моральный дух и профессиональное развитие своих подчиненных, а потому, несмотря на необходимость сокращения расходов, она отка-залась пожертвовать некоторыми уникальными и удивительными традициями в корпоратив-ной культуре Xerox. Компания славилась на всю отрасль своими праздниками и встречами, которые устраивала для вышедших на пенсию сотрудников. И поскольку сотрудники ком-пании боролись за спасение Xerox плечом к плечу с Энн Малкахи, она отказалась от отмены надбавок и ради поддержания морального климата сохранила выходной в день рождения. Она хотела сберечь не только «тело» компании, но также и ее дух. И не для себя или своего эго, а для всех людей, которые отдавали Xerox все силы без остатка.

 

Однажды утром, после того как Малкахи отработала на своем посту два года, она открыла журнал Time и увидела свой портрет в одном ряду с фотографиями печально извест-ных руководителей Tyco и WorldCom – мужчин, ответственных за две из крупнейших ката-строф в современной истории корпоративного менеджмента.

 

Но еще через год она все же почувствовала, что ее тяжелый труд начинает прино-сить результат. Произошло это, когда один из членов совета директоров, бывший СЕО Procter & Gamble, сказал ей: «Я думал, что никогда не наступит день, когда я буду гордиться

тем, что мое имя связано с этой компанией. Я ошибался»²⁷⁶.

 

**********

 

 

Спринт Малкахи выиграла. Теперь предстояло бежать марафон. Сможет ли Xerox выиграть и этот забег? Может быть, компания слишком долго почивала на лаврах, проти-вилась переменам и безвозвратно упустила слишком много возможностей? А может, уста-новка на рост – миссия Малкахи по преображению и себя, и компании – поможет спасти еще одного американского гиганта?

 

Джек, Лу, Энн – все они верили в человеческую способность к развитию и вклады-вали в нее все силы. Они были убеждены, что задача лидера – развиваться и отдавать себя работе, а не блистать на фоне других. Руководители с установкой на данность в итоге всегда остаются наедине со жгучей горечью и обидой, а лидеров с установкой на рост переполняет благодарность. Благодарность к своим сотрудникам, которые сделали возможным их удиви-тельное путешествие. Именно их такие лидеры и называют настоящими героями.