Исследование групповых процессов

 

Ученые из коллектива Роберта Вуда провели еще одно потрясающе интересное иссле-

 

дование²⁸⁰. На этот раз они создали мини-группы менеджеров – тридцать групп по три чело-века в каждой. В половине групп все трое имели установку на данность, а в другой половине все придерживались установки на рост.

 

Менеджеры с установкой на данность были убеждены, что «люди обладают определен-ными управленческими способностями, каждый – на своем уровне, и этот уровень практи-чески невозможно повысить». Иначе говоря, человеку или дано быть лидером, или нет. Дру-гая половина участников эксперимента считала, что «каждый способен существенно развить свои умения руководить другими людьми».

 

На протяжении нескольких недель все группы трудились над сложным управленче-ским заданием (в виде компьютерной «игры») – как я рассказывала выше, им необходимо было осуществлять руководство условной мебельной компанией. Если вы помните, выпол-няя это задание, испытуемые должны были решить, как лучше распределить сотрудников компании по рабочим местам и как мотивировать их на максимальную производительность труда. Но на этот раз участники эксперимента уже не должны были работать поодиночке – они могли обсуждать между собой свои «приказы» и их последствия и вместе совершен-ствовать решения.

 

В начале исследования все испытуемые обладали примерно одинаковыми способно-стями, но со временем группы с установкой на данность начали явно проигрывать группам с установкой на рост. И чем дольше они работали, тем явственнее становились различия в результатах. Опять-таки люди с установкой на рост извлекали гораздо бо́льшую пользу из своих ошибок и из обратной связи, чем люди с установкой на данность. Но еще интерес-нее оказалось то, как именно группы работали.

 

Члены групп с установкой на рост во время обсуждения управленческих решений про-являли существенно бо́льшую готовность честно излагать свое мнение и открыто выражать несогласие. Каждый из них становился участником процесса обучения. А вот у участников групп с установкой на данность, с их постоянной озабоченностью, кто тут умник, а кто – дурак, и боязнью столкнуться с неодобрением, продуктивные дискуссии просто не получа-лись. Беседы в них больше походили на сеансы группового мышления⁶⁶.

 

⁶⁶ Групповое мышление (или «огруппление мышления») – психологический феномен, при котором конформизм, стрем-ление сохранить гармонию в группе или внутригрупповое давление приводят к подавлению индивидуального мышления.

 

Прим. пер.

 

**********

 

Групповое мышление, или «Мы думаем»

 

Термин «групповое мышление» ввел Ирвинг Джейнис²⁸¹ в начале 1970-х годов. Он характеризует ситуации, когда все в группе начинают думать одинаково. Никто не имеет иного мнения. Никто не выражает несогласия. Групповое мышление может приводить к при-нятию решений с катастрофическими последствиями, и, как подсказывает исследование Роберта Вуда, часто это прямое следствие установки на данность. Групповое мышление может возникать и тогда, когда люди начинают безраздельно доверять талантливому лидеру, гению. Оно приводит к катастрофам вроде той, какой окончилась операция на Плайя-Хирон (опрометчивая секретная операция США по высадке десанта на Кубе и свержению Кастро). Обычно прозорливые, советники президента Кеннеди как будто выключили свою способ-ность к критическому мышлению. Почему? Потому что они думали, что президент Кен-неди – сверхчеловек и все, что он делает, обречено на успех.

 

По словам Артура Шлезингера, свидетеля тех событий, люди вокруг Кеннеди безмерно доверяли его способностям и везению. «Начиная с 1956 года все у него складывалось как нельзя лучше. Он выиграл выборы, несмотря на все прогнозы. Все вокруг него уверовали,

что у Кеннеди дар Мидаса⁶⁷ и он не может проиграть»²⁸².

И далее Шлезингер добавляет: «Если бы хотя бы один из старших советников выска-зался против этой авантюры, я уверен, Кеннеди отменил бы ее. Но никто не сказал ни слова

 

против»²⁸³. Чтобы избежать подобной участи, Уинстон Черчилль учредил специальное под-разделение. Все остальные могли испытывать благоговейный трепет перед его выдающейся

 

личностью, но это подразделение было обязано, как рассказывает Коллинз²⁸⁴, сообщать Черчиллю все наихудшие новости. После этого премьер-министр мог спокойно спать всю ночь, зная, что он не поддался групповому мышлению и обманчивому чувству уверенности в своей правоте.

 

Групповое мышление может возникнуть и тогда, когда группа начинает упиваться соб-ственным интеллектом и превосходством. Так, руководители корпорации Enron были абсо-лютно уверены в собственной непогрешимости и в гениальности своих идей. Ничто и нико-гда не могло у них сорваться. Один внешний консультант безрезультатно пытался выяснить

 

у сотрудников Enron, в чем, по их мнению, кроется уязвимость компании²⁸⁵. Ему никто не ответил. Никто даже не понял его вопроса. «Мы дошли до такого состояния, – рассказы-вал позже один из топ-менеджеров корпорации, – что начали считать себя пуленепробивае-мыми»²⁸⁶.

 

Альфред Слоун, бывший СЕО General Motors, может служить прекрасным приме-ром другого поведения. Возглавляя работу группы высокопоставленных руководителей ком-пании, которая в какой-то момент пришла к консенсусу по обсуждаемому вопросу, он заявил: «Господа, как я понимаю, мы все полностью согласны с предложенным решением… А потому я предлагаю отложить дальнейшее обсуждение данного вопроса до следующей нашей встречи, чтобы дать себе время выработать возражения и, возможно, обрести новое

понимание того, к чему на самом деле приведет это решение»²⁸⁷.

 

В работах Геродота²⁸⁸, жившего в пятом веке до нашей эры, можно найти свидетель-ства того, что еще древние персы пользовались для предотвращения группового мышления «методикой» Слоуна, правда, в несколько ином варианте: когда группа приходила к согла-

 

 

⁶⁷ Мидас – фригийский царь, получивший от богов дар превращать в золото все, к чему прикоснется. Прим. пер.

**********

 

 

сию по определенному вопросу на трезвую голову, она еще раз выносила его на обсуждение, будучи в состоянии опьянения.

 

Групповое мышление может возникать и в условиях, когда лидер с установкой на дан-ность наказывает подчиненных за инакомыслие. Тогда люди могут и не прекращать мыс-лить критически, но перестают высказывать свое мнение. Якокка пытался заставить мол-чать людей, которые относились скептично к его идеям и решениям, или избавлялся от них.

 

Он заявил, что новые автомобили с округлыми формами похожи на летающие томаты²⁸⁹ – и точка! Никому не дозволялось озвучивать иное мнение, и Chrysler со своими угловатыми машинами все больше и больше теряла свою долю рынка.

 

А вот Дэвид Паккард даже вручал своим сотрудникам медали, если те противостояли

 

ему. Сооснователь компании Hewlett-Packard любил рассказывать следующую историю²⁹⁰. Много лет назад, когда компания была еще небольшой лабораторией, ее руководство при-казало молодому инженеру прекратить проводимую им работу над дисплеем. В ответ моло-дой человек «ушел в отпуск» и объехал всю Калифорнию, наведываясь к потенциальным клиентам, чтобы показать дисплей и оценить их интерес к нему. Потребители были в вос-торге. Инженер продолжил работу и в конце концов как-то убедил своего менеджера запу-стить разработку в производство. В итоге компания продала более 17 тысяч таких дис-плеев, а доход от их продаж превысил 35 миллионов долларов. Позже на встрече инженеров Hewlett-Packard г-н Паккард вручил молодому человеку медаль «За выдающееся неповино-вение и исключительное пренебрежение к обязанностям инженера».

 

На самом деле установка на данность может провоцировать появление феномена груп-пового мышления вследствие, казалось бы, разных причин. На лидеров начинают смот-реть как на богов, которые никогда не ошибаются. Группа наделяет себя особыми талан-тами и полномочиями. Начальники, чтобы потешить свое эго, подавляют инакомыслие. Или сотрудники, стремясь завоевать одобрение своих боссов, костьми ложатся, чтобы им уго-дить. Вот почему так важно сохранять установку на рост, когда принимаются важные реше-ния. Как показал Роберт Вуд в своем исследовании, установка на рост – освобождая людей от иллюзий или от бремени установки на данность – ведет к открытому и всестороннему обсуждению информации и к принятию более качественных решений.

 

 

**********