Самые смышленые парни в этой комнате

 

Похоже, появление Якокки неизбежно должно было привести к появлению супермаг-натов 1990-х годов, ярчайшими примерами которых, наверное, можно считать Кеннета Лэя и Джеффри Скиллинга, руководителей корпорации Enron.

 

Кеннет Лэй, основатель, председатель и главный управляющий компании, считал себя

 

великим провидцем²³³. По словам Бетани Маклин и Питера Элкинда, авторов книги «Самые смышленые парни в этой комнате»⁵⁹, Лэй относился к людям, на плечах которых держалась компания, с полным презрением, как король – к своим слугам. Он смотрел свысока и на Рича Киндера, президента Enron, который, засучив рукава, пытался сделать все возможное, чтобы компания добилась поставленных целей. Только благодаря Киндеру Лэй мог позволить себе

 

 

⁵⁷В данную категорию попадают служащие, общественность, поставщики компании. Прим. пер.

⁵⁸Прозвище «Бензопила Ал» Альберт Данлоп получил после «распила» компании Scott Paper. Прим. пер.

⁵⁹Возможно, российской аудитории более известен одноименный документальный фильм 2005 года, снятый по этому бестселлеру. Прим. пер.

 

**********

 

 

такой королевский образ жизни. Киндер был единственным человеком «наверху», который

 

постоянно спрашивал: «Не водим ли мы сами себя за нос? Не пудрим ли мы себе мозги?»²³⁴ Естественно, дни Киндера на посту президента были сочтены. Но со свойственной ему дальновидностью и прозорливостью, уходя, он договорился о покупке одного из активов Enron, который сам по себе имел особую ценность. Речь идет о трубопроводе, к которому в Enron относились с пренебрежением. К середине 2003 года рыночная стоимость компании

 

Киндера составила семь миллиардов долларов.

 

И даже тогда, когда Лэй полностью погряз в гнусных делах компании, он хотел, чтобы на него смотрели как на «человека доброго и чуткого», почтенного и честного, и не жалел на это средств. Даже тогда, когда Enron просто высасывала кровь из своих жертв, Лэй писал своим сотрудникам: «Бессердечию, черствости и заносчивости здесь не место… В делах

 

с нашими нынешними и потенциальными клиентами мы открыты, честны и искренни»²³⁵. Как и для Якокки, и для других людей такого типа, для Лэя важна была видимость – в основ-ном в глазах Уолл-стрит. А реальность – это уже в меньшей мере.

 

Рядом с Кеннетом Лэем был еще один человек – Джеффри Скиллинг, преемник Рича Киндера на посту президента и СОО⁶⁰, а позже и СЕО компании. Скиллинг был не про-сто смышленым, он был, как говорили некоторые, «самым толковым человеком, которого когда-либо видели», и «фантастически талантливым». Однако свои интеллектуальные спо-собности Скиллинг использовал не для развития компании, а для запугивания и запутыва-ния ее сотрудников. Он не терпел возражений, и любой высказавший несогласие объявлялся недостаточно толковым, чтобы «въехать». Когда в компании наступили тяжелые времена и на помощь Скиллингу в качестве содиректора был приглашен человек с исключитель-ными менеджерскими умениями, Скиллинг начал относиться к нему с абсолютным пре-

 

зрением: «Рон просто не въезжает»²³⁶. Когда финансовые аналитики или трейдеры с Уолл-стрит пытались надавить на Скиллинга, требуя сказать что-нибудь помимо уже стандарт-ных объяснений, он объявлял их глупцами. «Да это же так очевидно. Как вы не можете

 

понять?»²³⁷ И в большинстве случаев парни с Уолл-стрит, постоянно озабоченные своим собственным реноме, начинали притворяться, что «въезжают».

 

Как «штатный» гений, Скиллинг был абсолютно уверен в исключительной ценности своих идей. Он оценивал их столь высоко, что был убежден: как только он или его люди выдвинут идею, сулящую прибыль, Enron может сразу объявлять о ее получении. Это уже крайнее проявление установки на данность: «Мой гений делает великим не только меня – он делает великой всю компанию. Именно он создает стоимость. Мой гений и есть прибыль».

 

Круто!

 

Именно так Enron и начала действовать. Как рассказывают Маклин и Элкинд, компа-ния объявляла о «миллионах долларов прибыли по проекту, когда тот не давал еще ни еди-

 

ного цента реального дохода»²³⁸. Конечно, после творческого акта рождения идеи никто не удосуживался реализовывать ее. Это было ниже их достоинства. А потому чаще всего прибыль так никогда и не появлялась. Если гений равняется прибыли, тогда не имеет ника-кого значения, что люди из Enron иногда тратят миллионы на конкуренцию друг с другом. Как выразилась Аманда Мартин, топ-менеджер Enron, «надуть кого-то из своих же было

признаком креативности и величия»²³⁹.

 

Скиллинг, как и Якокка, не только считал себя умнее всех. Он считал себя еще и везун-чиком. По словам коллег, он думал, что способен добиться успеха всегда и везде. С чего ему бояться, что у него может что-нибудь пойти не так? Все всегда получалось. Он никогда

 

⁶⁰ Chief Operating Officer, главный операционный директор. Прим. ред.

**********

 

 

ни в чем не ошибался. Скиллинг до сих пор не признается, что он где-то что-то все же делал неправильно. Это просто мир «не въехал».