Установка и эффективность управленческих решений

 

Роберт Вуд и Альберт Бандура провели интереснейшее исследование²⁰⁹. Участие в нем принимали слушатели программ МВА, многие из которых обладали практическим управ-ленческим опытом. В своем эксперименте исследователи «создавали» менеджеров энронов-ского типа и менеджеров вюртцеловского типа, внушая участникам различные установки.

 

Вуд и Бандура смоделировали ситуацию, при которой испытуемые, руководя условной организацией (мебельной компанией), должны решать достаточно сложные управленческие задачи. В этой компьютерной «игре» будущим бизнес-лидерам необходимо было расставить всех служащих на подходящие для них должности, а потом искать способы эффективнее наставлять и мотивировать их. Чтобы отработать лучший метод руководства, им необходимо было постоянно переосмысливать свои решения на основе информации о производительно-сти труда подчиненных.

 

Исследователи разделили студентов на две группы. Одну из них они ввели в состоя-ние установки на данность. Этим испытуемым ученые сообщили, что будут измерять зало-женные в них от природы базовые менеджерские способности. Чем выше эти способности, тем лучше испытуемые справятся с заданием. Участникам второй группы дали установку на рост. Им исследователи сказали, что менеджерские умения совершенствуются в процессе обретения практического опыта и что задание предоставит им возможность развить в себе эти умения.

 

Задание было непростым. От испытуемых требовалось продемонстрировать резуль-таты, соответствующие весьма высоким профессиональным стандартам, а потому они – осо-бенно поначалу – справлялись с работой не очень хорошо. И, как и в Enron, люди с установ-кой на данность не извлекали уроков из своих ошибок. Те же из участников исследования, у кого была установка на рост, продолжали обучаться. Этих студентов не беспокоило то, что их способности оценивают, и они не стремились во что бы то ни стало продемонстрировать их в лучшем виде. Они интересовались в первую очередь своими ошибками и использовали получаемую информацию, чтобы перестроить свою тактику. Постепенно они начинали все лучше и лучше понимать, как распределять по должностям и мотивировать сотрудников,

 

и производительность их труда постоянно повышалась.

 

К концу эксперимента студенты с установкой на рост оказались, с точки зрения управ-ленческой эффективности, на голову выше своих однокурсников с установкой на данность. Более того, на протяжении всего этого изнурительного испытания они сохраняли здоровое чувство уверенности в своих силах. Они действовали как Алан Вюртцел.

 

 

**********

 

К чему ведет лидеров установка на данность

В отличие от Алана Вюртцела, лидеры компаний, которых Коллинз использовал в каче-стве группы сравнения, демонстрировали явно выраженные симптомы установки на дан-ность.

 

Руководители с установкой на данность (и вообще все ее носители) живут в мире, где некоторые люди принадлежат к высшему сорту, а другие – к низшему. Таким лидерам при-ходится постоянно доказывать, что они относятся к числу первых, а компании для них – просто площадка для демонстрации этого.

 

Лидеры компаний из группы сравнения, как правило, были озабочены своей репута-цией выдающихся личностей, зачастую до такой степени, что решались довести компанию до краха, когда приходил конец их правлению. Как поясняет Коллинз, «что может убедитель-

нее доказать твое величие, чем тот факт, что после твоего ухода компания развалилась?»²¹⁰ Более двух третей этих руководителей демонстрировали «персональное эго гаргантю-анского⁵⁴ масштаба», которое или ускоряло падение компании, или держало ее на уровне вто-роразрядной компании. Когда-то таким лидером был и Ли Якокка, глава корпорации Chrysler, который добился невероятного прорыва, но затем стал уделять столько времени пестованию

 

своей славы, что компания снова опустилась до весьма посредственной.

 

Многие компании, включенные Коллинзом в группу сравнения, действовали по модели, которую он сам называет «гений с тысячами помощников». Вместо того чтобы построить замечательную команду менеджеров (как это произошло в компаниях, которые прошли путь от хороших до великих), эти компании действуют, исходя из типичного для установки на данность предположения, что великим гениям не нужны великие команды. Им просто необходимы помощники, которые и будут реализовывать их блестящие идеи.

 

Не забывайте, что сами эти великие гении также не хотят видеть рядом с собой вели-кие команды. Люди с установкой на данность желают быть единственной большой шиш-кой, чтобы, сравнивая себя с окружающими, чувствовать себя на голову выше. Ни в одной автобиографии СЕО с установкой на данность я почему-то не нашла рассуждений о настав-ничестве или упоминаний о программах развития персонала. А в жизнеописаниях руково-дителей с установкой на рост можно обнаружить глубокую озабоченность вопросами про-фессионального роста сотрудников и множество мыслей по этому поводу.

 

И опять-таки, как и в случае с Enron, гении упорно не желают видеть свои недостатки.

 

Как пишет Коллинз²¹¹, когда в конце семидесятых в сфере ритейла появились признаки надвигающейся беды и стало понятно, что старый тип продовольственных магазинов обре-чен на вымирание, великая сеть супермаркетов Kroger осмелилась взглянуть правде в лицо. А вот ее конкурент, A&P, в то время крупнейшая мировая компания розничной торговли, закрыла на ситуацию глаза. Если A&P открывала магазин нового типа – супермаркет – и он оказывался более успешным, нежели привычные магазины, она его закрывала. В компании отказывались верить, что прежняя модель уже неэффективна. А Kroger реорганизовала все свои магазины до последнего так, чтобы они отвечали новой модели супермаркета, а не под-лежащие модернизации закрыла. И в итоге к концу девяностых годов она захватила лидер-ство, став самой успешной сетью супермаркетов в стране.

 

 

⁵⁴ Гаргантюа – великан, герой сатирического романа «Гаргантюа и Пантагрюэль» французского писателя Франсуа Рабле. В лице Гаргантюа автор с помощью гиперболы высмеивал непомерные аппетиты, притязания на власть и другие пороки католической церкви. Прим. пер.

 

**********