Организации с установкой на рост

 

Джим Коллинз попытался разобраться в том, что движет компаниями, которым удалось из хороших превратиться в великие⁵³. Что именно позволяет им совершить этот прыжок – и затем оставаться в числе великих, – пока другие, казалось бы, схожие с ними организации так и остаются на уровне просто хороших?

 

Чтобы ответить на эти вопросы, Коллинз и его команда провели исследование, заняв-шее пять лет. Они отобрали 11 компаний, чья биржевая прибыль резко выросла по сравнению с доходами собратьев по отрасли и удерживалась на столь же высоком уровне на протяжении как минимум 15 лет. Каждую такую компанию Коллинз сравнивал с другой, похожей на нее, из той же отрасли, имеющей схожий ресурс, но так и не совершившей подобный прыжок. Он также проанализировал третью группу компаний, которые тоже отметились резким ростом, но не смогли сохранить его.

 

Чем процветающие компании отличаются от остальных? В своей книге «От хорошего

 

к великому» Джим Коллинз выделяет несколько важных факторов²⁰⁷, но самым главным, ключевым для успеха он считает тип лидера, стоящего во главе организации. Как оказалось, у всех лидеров, приведших свои компании к величию, имелись определенные общие черты. Во всех случаях у руля оказывался не какой-то неправдоподобно харизматичный босс, объ-явивший себя великим талантом. Выяснилось, что все эти руководители – люди скромные, постоянно задающие себе и другим различные вопросы и способные принять любой самый суровый ответ. То есть люди, способные смотреть правде в глаза, признавать провал, даже собственный, и при этом сохранять веру в то, что в конце концов они смогут добиться успеха.

 

Звучит знакомо, не правда ли? Коллинз задается вопросом, почему эффективные лидеры обладают именно такими качествами. И почему эти качества сочетаются именно так. А еще – как эти лидеры обрели данные качества. Но мы-то с вами знаем ответ. Они обла-дают установкой на рост. Они верят в способность человека развиваться. Это отличительные черты великих лидеров. Присмотримся к ним.

 

Великие лидеры не пытаются постоянно доказывать, что они лучше всех. Они не кон-центрируются на существующей иерархии, на вершине которой, собственно, находятся, не пытаются присвоить себе «лавры» за чужие заслуги, не подрывают позиции других людей, дабы укрепить свои.

 

Вместо этого они постоянно совершенствуются. Они окружают себя самыми спо-собными людьми, которых им удается найти, честно признают свои собственные ошибки и недостатки и открыто интересуются, какие умения им и компании понадобятся в будущем. Благодаря этому такие лидеры двигаются вперед с уверенностью, основанной на фактах, а не фантазиях об их таланте.

 

Коллинз рассказывает, например, что Алан Вюртцел, СЕО гигантской торговой сети бытовой электроники Circuit City, регулярно устраивал у себя в зале заседаний дебаты. Вме-сто того чтобы просто сделать внушение своему совету директоров, он пользовался воз-можностью научиться чему-то у его членов. Со своими сотрудниками он вел себя так же: дискутировал, анализировал, расспрашивал, разведывал, пока постепенно не обретал ясное представление о состоянии компании и ее перспективах. «Они часто называли меня проку-рором, потому что я не слезал с них, пока не получу ответа на вопрос, – рассказывал Вюрт-цел Коллинзу. – Прямо как бульдог. Я не переставал докапываться, пока наконец не понимал:

 

почему, почему, почему?»²⁰⁸

⁵³ Книга Джима Коллинза «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…» неод-нократно переиздавалась на русском языке в издательстве МИФ, последний раз в 2013 г. Прим. пер.

 

**********

 

 

Сам Вюртцел считал себя скорее ломовой лошадью – нормальным парнем, серьез-ным и работящим, которому просто выпало вытаскивать компанию из состояния, близкого к банкротству. И за следующие пятнадцать лет он превратил ее в компанию, приносящую своим акционерам самый высокий совокупный доход среди всех компаний на Нью-Йорк-ской фондовой бирже.

 

 

**********