Величины полезности разных альтернатив для различных значений емкости рынка

 

 

Вероятности различных емкостей рынка равны:

 

 

 

Очевидно, что надо выбрать первую альтернативу. (Этот же результат получается, если в данном примере поиск лучшей альтернативы вести с помощью критерия математического ожидания прибыли. Однако с помощью критерия математического ожидания полезности рекомендации получаются более категоричными.)

При принятии решений в условиях неопределенности чаще всего используют критерии типа минимакса (пессимизма) и максимакса (оптимизма). Здесь руководствуются следующей логикой рассуждений (см. табл. 15.11). Если мы выберем первую альтернативу, то наши возможные максимальные потери составят 20 000 руб.; если мы выберем вторую альтернативу, то эти потери могут составить 40 000 руб. Выбираем первую альтернативу, минимизирующую наши возможные максимальные потери. Данный подход характеризует выбор осторожного человека, ориентирующегося в своем решении на самое неблагоприятное течение событий.

Применение критерия оптимизма характеризуется следующими рассуждениями. При выборе первой альтернативы возможная максимальная прибыль составит 60 000 руб., при выборе второй альтернативы – 70 000 руб. Выбираем вторую альтернативу, максимизирующую возможную максимальную прибыль. Данный подход характеризует решение человека, склонного к риску, надеющегося на удачу. Он может много выиграть, но и много проиграть. Возможны и другие критерии. Их выбор в существенной мере зависит от личностных особенностей применяющих их специалистов и руководителей.

При принятии решений в условиях почти полного отсутствия информации желательно провести маркетинговые исследования и сделать задачу более определенной, что повышает возможность принятия более обоснованных решений.

Безусловно, что были рассмотрены только простейшие модели выбора эффективных плановых решений. При их оценке используются и другие методы – в частности, многокритериальной оценки, рассмотренные в разделе 11, а также имитационное моделирование (приложение 3).

В заключение данного раздела рассмотрим пример выбора стратегий для отделения красок корпорации «Колби» (США) на период 1983–1993 гг. (табл. 15.13).

Таблица 15.13

Выбор стратегий для отделения красок корпорации «Колби»

 

 

Суммарный рынок = 400 000 тонн.

Рыночная доля корпорации «Колби» = 12, 6%.

Скорость роста рынка =2%.

Стратегии:.

1. Модернизация завода и использование экономики масштабов для снижения себестоимости желтой краски.

2. Приобретение фондов конкурента.

3. Производственный и маркетинговый опыт на сегменте 1 использовать на сегментах 6 и 8.

4. Разработка новой химической основы для красящих пигментов.

5. Удержание позиции на рынке за счет дочерней компании до выпуска нового продукта.

При определении направлений развития отдельных видов бизнеса в отделении красок, сегментированных по критерию конечного применения, использовалась различная маркетинговая информация, в том числе характеризующая емкость рынка, скорость его роста и рыночную долю конкретного вида бизнеса. Как видно, в силу отсутствия количественной информации при выборе стратегий может использоваться и чисто качественная информация. Рассмотрим сегмент №5 «Полихлорвиниловые пластики». Как следует из табл. 15.13, данный вид бизнеса на поле матрицы БГК относится к категории «дойных коров». Данная информация была принята в расчет при выборе двух стратегий: №1 и №5. Первая стратегия, ввиду отсутствия роста рынка, была направлена на разработку и выпуск нового продукта – желтой краски. Вторая стратегия, ввиду того, что данный вид бизнеса является еще достаточно доходным, была направлена на продолжение производства старого продукта на дочернем предприятии.