ФАКТОРИНГ

Одним из методов финансирования предпринимательской деятельности являются факторинговые операции – разновидность торгово-комиссионной операции. Факторинг – переуступка банку или специализированной факторинговой компании неоплаченных долговых обязательств (дебиторской задолженности), возникающих между контрагентами в процессе реализации товаров и услуг на условиях коммерческого кредита, в сочетании с элементами бухгалтерского, информационного, сбытового, страхового, юридического и другого обслуживания предприятия-поставщика.

Операция факторинга в ГК РФ носит название «финансирование под уступку денежного требования», а ее участниками являются клиент-кредитор (поставщик), должник (покупатель) и финансовый агент (фактор).

Факторинговая компания покупает у фирмы-поставщика его платежные документы, которые показывают стоимость проданного товара. С момента покупки этих платежных документов факторинговая компания берет на себя (инкассирует) обязательства востребовать с покупателя оплату поставленной ему продукции. При этом фирма-поставщик получает на свой счет денежную сумму, соответствующую большей части стоимости поставленной продукции (70-90%).

Факторинговые операции способствуют ускорению расчетов, экономии оборотных средств предприятия, а также ускорению оборачиваемости его оборотных средств. Факторинговое обслуживание наиболее эффективно для малых и средних фирм, которые традиционно испытывают затруднения из-за несвоевременного погашения дебиторской задолженности и ограничены в получении банковского кредита. Факторинговое обслуживание обеспечивает для предприятия-поставщика следующие преимущества:

· возможность финансирования за счет средств фирмы-фактора до наступления срока платежа;

· уменьшение финансового риска предприятия;

· возможность получения от фирмы-фактора информации о платежеспособности своих клиентов;

· сокращаются издержки на ведение дебиторских счетов и кредитный контроль.

Договор о факторинге обычно заключается на два года, факт уступки кредитного требования доводится до сведения дебитора с тем, чтобы тот с этого момента вел расчеты с фирмой-фактором.

Фирма-фактор имеет следующие источники прибыли: фактический сбор за услуги факторинга, а также комиссионные платежи за ведение бухгалтерского учета, то есть за инкассирование.

 

ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ.

ХАРАКТЕР И ЦЕЛЬ ПЛАНИРОВАНИЯ.

Предприятие без четко поставленных целей - это не предприятие, а авантюра. Не зная целей бессмысленно затевать хозяйственные дела. Любо предпринимательское дело имеет свои технологические и экономические задачи, соответствующий им стратегический расчет:

* Что, в каком количестве и какого качества производить?

* Как и на какие рынки работать?

* Какие действия и в какой последовательности необходимо осуществлять?

Эффективность функционирования предприятия определяется правильностью ответов на поставленные вопросы с учетом: спроса и предложения на рынке; своевременного и рационального ресурсного обеспечения; форм и методов реализации продукции и пр.

В условиях рыночной экономики диапазон использования этих факторов чрезвычайно большой, поэтому каждое предприятие должно стремиться к их оптимальному сочетанию. Это, в свою очередь, предполагает необходимость применения соответствующих форм и методов их внутренней увязки и применения. Такой формой является планирование производственной и хозяйственной деятельности предприятия, фирмы.

Планирование - это принятые заранее решения о том, что делать, когда делать и кто будет делать. Планирование наводит мост между нашим нынешним положением и тем, которого мы хотим достичь. Оно дает возможность осуществиться тому, что в других обстоятельствах могло бы и не произойти. Разумеется, редко удается точно предсказать будущее, и факторы, не находящиеся под контролем, могут нарушить самые продуманные планы, однако при отсутствии планирования ход событий будет предоставлен воле случая. Планирование требует большой затраты умственных сил, необходимо тщательное определение образа действий, а при принятии решений следует исходить из поставленных целей, собственных знаний и ожидаемых результатов.

Мы живем в такую экономическую, технологическую, социальную и политическую эру, в которую планирование наряду с другими управленческими функциями сделалось необходимым для обеспечения жизнедеятельности предприятия. Изменения и экономический рост создают возможности, но они также влекут за собой и риск, в особенности в эпоху соперничества за рынки, ресурсы и влияние. Задачей планирования и является сведение к минимуму риска, используя в то же время предоставляющиеся возможности.

Если рассмотреть процесс планирования с начала до конца, то в нем можно выделить отдельные фазы или этапы. Каждая из фаз характеризуется постановкой особых задач и системно связана с другими фазами последовательностью выполнения и обменом информацией. Процессы планирования и управления охватывают фазы формулирования проблемы, решения проблемы, исполнения, контроля и обеспечения исполнения решения.

Основные этапы процесса планирования:

Оценка имеющихся возможностей. Несмотря на то, что оценка возможностей предшествует самому планированию и поэтому не является, строго говоря, частью процесса планирования, она представляет собой подлинный начальный этап планирования. Сюда входит предварительное рассмотрение предполагаемых будущих возможностей, подробный и полный их анализ, понимание собственного положения в данный момент с учетом сильных и слабых сторон, осознание того, почему мы хотим устранить неопределенность, а также представления о желаемых результатах. Сформулировать осуществимые цели можно только при условии правильной оценки обстановки.

Постановка задач. Первым этапом самого планирования является определение плановых задач для предприятия в целом, а затем для каждого из подразделений. Задачи, конкретно выражающие ожидаемые результаты, указывают конечную цель предстоящей деятельности, выделяют важнейшие аспекты и демонстрируют, что именно должно быть достигнуто посредством стратегии, курсов, процедур, правил, бюджетов и программ.

Задачи предприятия должны определять характер всех крупных планов, которые, отражая их, определяют задачи основных подразделений. А эти задачи в свою очередь обуславливают задачи подчиненных подразделений и так далее. Задачи меньших подразделений будут сформулированы лучше, если их руководители понимают главные задачи предприятия, а также производные от них и если эти руководители имеют возможность внести свой вклад в их разработку, так же как и в разработку собственных целей.

Рассмотрение плановых предположений. Предположения представляют собой прогнозные данные конкретного характера, практически применимые основные установки и уже имеющие у фирмы планы. Прогнозирование играет важную роль при определении исходных предпосылок планирования: какими будут рынки? Каково количество продаж? Какие цены? Какие виды продукции? Каковы издержки? Каковы ставки налога и налоговая политика? Как будет финансироваться расширение производства? И пр.

Поиск альтернатив. Третьим этапом планирования является поиск и изучение альтернативного образа действий, особенно в тех случаях, когда эти альтернативы трудно найти сразу. Редко встречаются планы, для которых не существует разумных альтернатив, а довольно часто лучшей оказывается не та, которая самоочевидна. Обычно проблема заключается не в том, чтобы найти альтернативы, а в том, как сократить их число, с тем, чтобы можно было анализировать лишь наиболее перспективные.

Сравнение альтернатив с учетом поставленных целей. После того как выбрано несколько альтернативных вариантов и изучены их сильные и слабые стороны, четвертым этапом является их оценка посредством сопоставления различных факторов с точки зрения предпосылок и целей. Как правило, планирование связано со многими неопределенностями, проблемами нехватки капитала и рядом нематериальных факторов, вследствие чего оценку произвести бывает очень трудно, даже в сравнительно простых случаях.

 

Эти трудности можно преодолеть с помощью новых методологий и применения исследования операций и анализа.

Выбор курса действий. Пятый этап планирования, выбор курса действий, - это именно тот момент, когда план утверждается, т.е. реальный момент принятия решения. Иногда при анализе и оценке альтернатив выясняется, что желателен не один курс действий, а два или больше, и управляющий может решить проводить несколько курсов вместо одного, пусть даже самого лучшего.

Формирование вспомогательных планов. Для подкрепления основного плана почти всегда необходимы вспомогательные планы: план закупки сырья, план найма рабочих и их подготовки, план разработки нового вида продукции и пр.

 

Процесс формирования общего бюджета

Дирекция Администрация

Задачи на бюджетный период

Программа инвестиций

Программа продажи (сбыта). Программа работы службы маркетинга. Смета коммерческих расходов

Смета капитальных вложений

Производственная программа. Смета затрат на производство. Программа работы вспомогательных производственных цехов (участков). Сметы вспомогательных цехов

Бюджет запасов

Бюджеты функциональных подразделений: – ремонта – исследований и разработок – испытаний – качества и т.п.

Бюджеты основных материалов. Бюджет вспомогательных материалов

Бюджеты по: – центрам ответственности – линиям продуктов/проектам – статьям расхода и дохода

Бюджет снабжения

Бюджеты промежуточного результата

Операционный бюджет

Общий бюджет

Финансовый бюджет

 

Рис.10.1. Процесс формирования общего бюджета предприятия.

 

Составление бюджета. Бюджет - это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей (Рис.10.1.). Сводный бюджет предприятия представляет собой общую сумму доходов и расходов и бюджеты по важнейшим статьям баланса, таким, как наличность и капитальные вложения. Внутри предприятия можно выделить товары или направления деятельности, которые имеют отдельную миссию и задачи, отдельный бюджет, и планирование которых можно осуществлять независимо от других направлений. Такие товары или виды деятельности называются стратегическими элементами бизнеса или центрами прибылей (убытков).

Если бюджеты хорошо составлены, то они служат средством суммирования различных планов, а также важным мерилом, с помощью которого можно оценить ход выполнения плана.

Формальное планирование может дать много преимуществ всем видам компаний, большим и малым, начинающим и имеющим определенный опыт Оно побуждает руководство постоянно думать о будущем. Оно заставляет компанию четче определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности в работе. Тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них, а также быть готовой к непредвиденным обстоятельствам.

Обычно компании составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы.

 

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ.

Стратегическое планирование включает три взаимосвязанных задачи: выработку миссии предприятия, представлении миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач и выработку стратегии достижения поставленных целей. Таким образом, стратегический план можно определить как документ, выражающий миссию предприятия, его долгосрочные цели и задачи и стратегию их достижения с учетом внешней среды и внутренних особенностей предприятия.

Целей у фирмы может быть много, поэтому необходимо их ранжировать, т.е. выделить главную цель (миссию фирмы) и цели, которые определяются ею. Для достижения главной цели ставятся цели второго уровня, для их достижения - цели третьего уровня, могут быть промежуточные цели, подцели. В конечном счете, получается дерево целей фирмы.

Определение миссии предприятия представляет собой ответ на вопрос - «что будет представлять собой наше предприятие через 5-15 лет?». Другими словами руководство фирмы должно разобраться с тем: что представляет собой предприятие? Что оно делает, в каких конкретных узких сферах деятельности оно работает? Каковы направления развития предприятия? Четкая формулировка миссии действует, как «невидимая рука», которая направляет сотрудников компании, позволяя им работать независимо и в то же время коллективно для достижения общих целей компании.

В целом отношения между общей задачей предприятия вплоть до фактических действий иерархичны по своей природе (рис.10.2.).

Тактика - это методы и действия, выполняемые для осуществления стратегии. Тактика более определенная по своей природе, чем стратегия, она руководит и направляет конкретные действия и процессы, для которых нужны конкретные и детально проработанные планы (среднесрочные и годовые) и производственные решения.

Важными элементами стратегического планирования является разработка стратегии роста фирмы и стратегии развития хозяйственного портфеля. Стратегия роста фирмы может быть разработана на основе матрицы «товар / рынки» (рис.10.3.).

Стратегия глубокого проникновения - эффективна, когда рынок еще не насыщен. Предлагая старые товары на старом рынке, преимущества можно добиться, только снижая издержки производства и продавая товары по ценам ниже конкурентов.

Миссия

Цели

Стратегия организации

Функциональные стратегии

Финансы Маркетинг Производство

Тактика Тактика Тактика

Осуществление Осуществление Осуществление