Сравнение проектов, программ и портфелем

Проекты	Программы	Портфели проектов
Для проектов характерен узкий масштаб с определенным составляющими.	Для программ характерен широкий масштаб, которой может быть изменен, чтобы оправдать ожидания организации.	Для портфелей характерна деловая область, которая изменяется со стратегическими целями организации
Менеджер проекта старается свести изменения к минимуму	Руководитель программы проектов вынуждены ожидать изменения и даже принимать их	Руководители портфеля проектов постоянно отлеживают изменения в окружающей среде
Успех измеряется соответствием бюджету, временным ограничениям и доведению продуктадо желаемого результата	Успех измеряется в терминахрентабельности инвестиций (ROI), новыми способностями и получением выгод	Успех измеряется в терминах совокупного результата составляющих портфеля
Стиль лидерства: лидерсосредотачивается на постановке задачи и фокусировании накритериях успеха	Стиль лидерства: лидерсосредотачивается на управленииотношениями и разрешенииконфликтов. Руководитель программы проектов должен уметь облегчать и регулировать политические аспекты взаимоотношений с заинтересованными сторонами	Стиль лидерства должен помогать в принятии решений по портфелю проектов
Менеджеры проектауправляют техническим персоналом, специалистами, и т. д.	Руководители программы проектов управляет менеджерами проектов	Руководители портфеля проектов могут руководить штатом управления портфелем проекта иликоординировать его деятельность
Менеджеры проекта — игроки команды, которые мотивируют использование знаний и навыков участников	Руководители программы проектов — лидеры, обеспечивающие видение илидерство	Руководители портфеля проектов — лидеры, обеспечивающие способность проникновения в суть и синтез
Менеджеры проекта проводят детализированноепланирование для управления выполненияпродукта проекта	Руководители программы проектов создают планы более высокого уровня, показывающие, как управлять проектами, для которых есть детализированные планы	Руководители портфеля проектов создают и поддерживают необходимыйпроцесс и коммуникацииотносительно совокупного портфеля
Менеджеры проектаконтролируют и управляют задачами и работой производства продуктов проектов	Руководители программы проектов контролируют проекты и текущую работу через структуры управления	Руководители портфеля проектов контролируют совокупную работу и оценивают показатели

14. Критерии отбора инвестиционных проектов. Планирование целей. Критерии отбора инвестиционных проектов

• целевые критерии (связаны с социально-экономической ситуацией в стране);

• внешние и экологические критерии (правовая обеспеченность проекта; возможная реакция общественного мнения; воздействие на уровень занятости; экологические последствия);

• критерии реципиента, осуществляющего проект (навыки управления; качество и компетентность руководства; стратегия в области маркетинга; опыт работы на внешнем рынке; финансовая состоятельность; потенциал роста; показатели диверсификации);

• критерии научно-технической перспективности (патентная чистота изделий; патентоспособность технических решений; положительное воздействие на другие проекты и др.);

• коммерческие критерии (размер инвестиций; стартовые затраты; размер прибыли; ожидаемая норма чистой дисконтированной прибыли; значение внутренней нормы доходности, удовлетворяющей инвестора; срок окупаемости и сальдо реальных денежных потоков; стабильность поступления доходов от проекта; возможность использования налоговых льгот; необходимость привлечения заемного капитала; финансовый риск, связанный с осуществлением проекта);

• производственные критерии (доступность сырья, материалов, оборудования; необходимость технологических нововведений; наличие производственного персонала; возможность использования отходов производства; потребность в дополнительных производственных мощностях)

• рыночные критерии (соответствие проекта потребностям рынка, оценка общей емкости рынка; оценка вероятности коммерческого успеха; эластичность цены на продукцию; необходимость маркетинговых исследований и рекламы для продвижения предлагаемого продукта на рынок; оценка ожидаемого характера конкуренции);

• критерии региональных особенностей реализации проекта (ресурсные возможности регионов; степень социальной нестабильности; состояние инфраструктуры и т.д.).

Для того чтобы проект был успешным, у него должна быть четко определенная и реальная цель. Цель – желаемый результат деятельности, достигаемый в пределах установленного интервала времени.

Возможный трафарет цели

Цель проекта = {качественная формулировка цели}+ результаты:

• результат 1

• результат…

• результат N.

Необходимо чтобы эти цели были:

· S pecific конкретные

· M easurable измеряемые

· A cceptable приемлемые

· R ealistic реалистичные

· T ime-bound ограниченные временем

 

15. Задачи производственного планирования. Связь операционной деятельности и стратегического менеджмента.

 

Основные задачи производственного планирования:
1) Обеспечение целенаправленного развитие организации в целом и её подразделений.
2) Перспективная ориентация и раннее распознавание проблемы
3) Координация производственной деятельности
4) Создание эффективной базы для контроля производства
5) Создание трудовой активности работников организации
6) Информационное обеспечение процесса

 

 

Детальное понятие стратегии в менеджмента рассматривал Генри Минцберг. Он разработал идеологию пяти «П» стратегий.(5Р)
1) Согласно первому значению, стратегия определяется как план разработки последовательности действий.
2) Стратегия – это маневр, выполняемый с целью перехитрить конкурента
3) Стратегия – это паттерн (образец, шаблон).
4) Стратегия – это позиция – соотношение организации и внешней среды. Посредник между внешней средой и областью рынка товаров.
5) Стратегия – это перспектива, концепция, способ восприятия мира.

 

 

16. Система планирования деятельности организации.

Планы организации формируются не для закрытого пользования доверенных лиц, а для широкого внутреннего обращения внешней среды.
Современные системы планирования ресурсов формируются с использованием стандартов MRPII, которые позволяют развивать технологию планирования, ориентированную на финансовую информацию, планы производства товаров и услуг, включая производственные графики, планировку предприятия, описание политики фирмы по предоставлению кредитов.
Маркетинговая часть должна убедить в том, что прогноз сбыта продукции будет выполнен.Для этого определяется целевой рынок, позиция фирмы, ценовая стратегия, проводится SWOT-анализ.

 

Итоговый стратегический корпоративный бизнес-план должен включать в себя:
1) Заявление о целях
2) Ряд предположений и прогнозов относительно трендов
3) Качественное заявление о том, как будет меняться развитие бизнеса и его конкретные решения о реализации проектов (с указанием точных дат).

 

С целью учета особенностей загрузки производственных мощностей и ресурсов используется CRM – технология планирования потребности в мощностях.
3 массива данных для работы с CRM:
1) Данные о главном календарном плане
2) Данные о рабочих участках
3) Данные о технологических маршрутах

Достоинства CRM заключаются в том, что она информирует обо всех расхождениях между плановой загрузкой и имеющимися мощностями. В результате появляется возможность необходимого регулирования действий.
Недостатки CRM состоят в том, что она не оптимизирует загрузку, осуществляет только расчетные функции, в заранее определенной производственной программе.

 

17.Определение потребности в производственной мощности

При определении потребностей в производственных мощностях необходимо учитывать спрос на отдельные виды продукции, возможности конкретного предприятия и структуру распределения производства по подразделениям предприятия. Обычно процедура определения потребности в производственной мощности включает три этапа.

1. Составить прогноз объемов продаж конкретных изделий по всем позициям ассортимента.

2. Вычислить потребности в оборудовании и рабочей силе, которые необходимы для обеспечения прогнозируемых объемов продаж.

3. Составить план загрузки оборудования и рабочей силы на определенный период.

Обычно после этого компания оценивает резервную мощность, которая равна разности между доступной (проектной) мощности и мощности, запланированной к использованию. Например, если ожидаемая годовая потребность в продукции составляет выпуск ее на 10 миллионов долларов, а доступная мощность соответствует объему выпуска продукции на 12 миллионов долларов, это означает, что предприятие имеет 20%-ный резерв мощности. А 20%-ный резерв мощности соответствует 83%-ному коэффициенту загрузки мощности (100/120%).

Если проектная мощность фирмы меньше мощности, необходимой для удовлетворения потребности производства, о ней говорят, что ее резерв мощности отрицателен. Так, например, если компания должна ежегодно производить продукции на 12 миллионов долларов, а способна производить только на 10 миллионов долларов, это означает, что она имеет отрицательный 20%-ный резерв мощности.

 

18. Планирование ресурсов производства

 

Планирование ресурсов производства является усовершенствованным методом планирования всех видов ресурсов предприятия, продолжением и расширением замкнутого цикла MRP. Важнейшая установка стандарта MRP II — обеспечение управленческого персонала необходимой информацией для принятия управленческих решений.

 

Система MRP II обеспечивает поддержку следующих функций управления предприятием:

 

-бизнес-планирование;

-планирование продаж и операций;

-планирование производства;

-формирование главного календарного плана производства;

-планирование потребности в материалах;

-планирование потребности в мощностях;

-система поддержки исполнения планов для производственных мощностей и материалов.

 

Детальные производственные планы и планы снабжения находят стоимостное выражение в калькуляции себестоимости продукции и учете реализации, снабженческих и производственных операций. Выходные данные интегрируются с финансовыми отчетами и документами.

 

В MRP II-системе реализуется три базовых принципа:

 

1) иерархичности построения ИС — разделения функций планирования на уровни, соответствующие сферам ответственности разных органов управления;

 

2) интеграции функций управления ИС — единого информационного пространства для различных сфер деятельности, связанных с материальными и финансовыми потоками в пределах горизонта планирования;

 

3) интерактивного взаимодействия управленческого персонала для моделирования управленческих решений в ИС.

 

Система MRP II представляет собой подробную и точную модель производства. Основными объектами моделирования являются: укрупненный план потребности в производственных мощностях, план потребности в материалах, план потребности в производственных мощностях, финансовый план.

 

Основными преимуществами MRP II-систем являются:

 

+возможность планирования оптимальной потребности в материальных и производственных ресурсах;

+достоверный учет движения различных видов материальных ценностей от момента поступления материала на склад до отгрузки продукции потребителю;

+предотвращение дефицита или избытка материальных запасов и др.

 

К недостаткам MRP И-систем относятся:

 

-отсутствие интеграции с процессами управления финансами и персоналом;

-ориентация на существующие заказы (специального комплекса задач по прогнозированию спроса нет);

-слабая интеграция с системами проектирования и конструирования (конструкторско-технологической подготовкой производства).

 

19.Бизнес-планирование.

 

Бизнес-план — план, программа осуществления бизнес-операций, действий фирмы, содержащая сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности.

В основе классификации стратегического планирования лежит бизнес-планирование- принятие решений по вопросам управления организацией, с учётом внешних процессов (динамики рынка, цены на ресурсы, процентные ставки, курсы валют).

Бизнес-планы могут иметь разную структуру. Типичный бизнес-план содержит следующие элементы.

· Миссия или видение компании.

· Информация об отрасли и рынке.

· Данные о поставщиках.

· Информация о численности персонала и описание должностей.

· Финансовая информация, показывающая источники и направления использования
инвестиций и будущей прибыли.

· Планы производства товаров или услуг, включая планировку предприятия и произ­водственные графики.

· Описание политики фирмы по предоставлению кредитов покупателям.

· Юридические вопросы (информация о лицензиях, патентах, налогах и законодатель­ных ограничениях).

· Критические риски проекта.

 

Маркетинговая часть должна убедить в том, что прогноз сбыта в конкурентной борьбе будет выполнен. В этом разделе определяются:

1.) Целевой рынок;

2.) Позиции фирмы;

3.) SWOT-анализ;

4.) Ценовая стратегия;

5.) Планы рекламной компании.

 

Итоговый корпоративный бизнес-план включает в себя:

1.) заявление о целях;

2.) Ряд предположений и прогнозов;

3.) Понимание о том, как будет меняться структура бизнеса в различных географических районах и секторах;

4.) Конкретные шаги по реализации решений и проектов с указанием точных дат выполнетия;

5.) Ряд финансовых прогнозов, включая смету капитальных затрат и операционных бюджетов;

В бизнес-планирование используются плановые относительные показатели соотношения экономических величин, которые характеризуют требования:

1.) К положению компании на рынке (доля на рынке, занимаемая компанией);

2.) К отдаче на капитал (ROE, ROIC и др.);

3.) К эффективности производства и её производных (OIBDA margin);

4.) К соотношению собственных и заёмных средств;

5.) К покрытию заёмных средств поступлениями от текущей деятельности.

 

 

20. Цикл стратегического планирования.

Стратегическое планирование — процесс определения конкретных целей организации и направлений действий для их осуществления в соответствии с принятой стратегией. Страте­гическое планирование обеспечивает конкретизацию стратегии и дос­тижение выбранных целей путем использования имеющихся преиму­ществ и создания новых. Решающим плановым решением для организации является формулировка миссии и определение конкрет­ных целей, обеспечивающих ее реализацию. На основе принятых це­лей и с учетом результатов стратегического анализа вырабатываются решения об основных направлениях действий и соответствующих уп­равленческих процедурах.

Последовательность действий, составляющих стратегическое пла­нирование, представлена на рис. Все начинается с выработки мис­сии и целей. Сформулированная миссия позволяет определить изме­римые цели, выраженные в соответствующих показателях. На практике после уточнения целей нередко вновь уточняется миссия, и цикл начи­нается заново.

 

 

 

Рис.1 Цикл стратегического планирования

Следующий шаг стратегического планирования — это определение параметров внешней среды, влияющих на деятельность организации. Такая работа имеет исследовательский характер и нередко выполняет­ся сторонними организациями. Полученные результаты исследования внешней среды нередко заставляют вновь уточнить миссию и цели, та­ким образом, процедура стратегического планирования вновь возвра­щается на первоначальный этап.

На следующем этапе стратегического планирования проводится так называемый СВОТ-анализ, который выявляет положительные и отрица­тельные внешние и внутренние факторы деятельности организации или проекта [1]. Стратегический анализ включает в себя не только анализ плю­сов и минусов существующей ситуации, но и внешних тенденций.. Именно этот шаг на схеме (см. рис. 1) представлен пунктирными линиями.

Формулировка миссии, целей, СВОТ-анализ — все эти элементы стратегического планирования с успехом использовались и использу­ются в практике не только коммерческих, но и государственных орга­низаций, причем они использовались несколько столетий назад.

21. Производственный план

 

Процесс бизнес-планирования позволяет координировать действия всех функ­циональных подразделений компании.

Производственный план разрабатывается как часть среднесрочного бизнес- плана, за реализацию которого отвечают операционные функциональные отде­ления. Применительно к сервисным организациям он называется операционным планом. Именно в производственном плане устанавливаются объемы выпу­скаемой организацией продукции в определенном периоде, т. е. именно в про­изводственном плане определяются производственные мощности организации. Производственная мощность может быть обозначена в абсолютных величинах (в денежном выражении, тоннах, галлонах, количестве обслуживаемых клиентов и т. п.) или относительных (единицах условного продукта, отражающих взвешен­ное среднее определенного вида продукта или группы продуктов). Принято вы­делять несколько видов производственных мощностей.

• Проектируемая мощность — максимальная производственная мощность, которая может быть достигнута в идеальных условиях функционирования организации.

• Эффективная мощность — характеризует тот уровень максимальной про­изводственной мощности, которого может достичь организация при данных условиях функционирования.

• Нормативная мощность — используется при плановых расчетах загрузки ре­сурсов организации, рассчитывается как произведение проектируемой мощ­ности и коэффициента эффективности.

На основе производственного плана составляются среднесрочные и краткосрочные планы организации по выпуску конкретной продукции, определяются сроки производства в согласовании с другими функциями организации. Средне­срочное планирование производственных мощностей, которое может называть­ся тактическим, заключается в составлении месячных и квартальных планов на период до одного года. Для измерения мощности в данном случае используются такие ресурсы, как рабочая сила, оборудование, материалы, оснастка, возможно­сти субподрядов и др. При оперативном планировании производственных мощ­ностей составляются планы на смену, неделю или декаду. Для определения про­изводственных мощностей учитываются изменения технологических маршрутов, перераспределение персонала, необходимость сверхурочной работы и т. п.

Для осуществления закупок конкретных материалов, а также для составления графиков производства отдельных видов продукции с точными условиями выпу­ска продукции на основе производственного плана разрабатывается главный ка­лендарный план производства {masterproduction schedule — MPS).

Самым главным ограничением при составлении производственных планов яв­ляется широта временных рамок планирования — чем они уже, тем точнее про­гнозы. Главный календарный план производства не должен включать точных прогнозов, поскольку он может подвергаться значительным изменениям еще до начала производства. В то же время, приближаясь к периоду производства, количественное выражение заданий производственного плана необходимо распреде­лять по конкретным изделиям. В результате непосредственно для периода произ­водства разрабатывается детальный MPS.

 

 

22. Виды производственных мощностей. Загрузка производственных мощностей.

Производственная мощность – способность осуществлять выпуск требуемого объема заказа или услуг.

Виды:

· Входная ПМ;

· Выходная (на конец года);
среднегодовая (определяется с учетом сроков ввода и выбытия ПМ в течение года и является основой для формирования производственной компании);

· Проектная ПМ (максимальный объем выпуска продукции, оказания услуг переработки ресурсов на входе, который можно достичь);

· Эффективная ПМ (максимально возможный объем выпуска с учетом видов продукции, рабочих графиков, эксплуатации, оборудования и тд).

Реальный объем выпуска не может превышать ПМ. Обычно он ниже эффективного из-за простоя оборудования, человеческого фактора и тп.

Загрузка производственных мощностей - формирование ассортиментнойпрограммы выпуска продукции, обеспечивающей выполнение договорных обяза тельств перед потребителями и финансового плана предприятия.

 

23. Методы агрегированного планирования. Главный календарный план

Агрегированное планирования направлено на определение объемов и сроков производства в среднесрочном периоде. «Агрегирование» - укрупнение, объединение нескольких видов ресурсов и показателей программ в общесводные показатели и группы.
Принципы агрегированного планирования:
1) Его осуществимость, потребности во внутренних мощностях не должны выходить за рамки возможностей операционной системы организации.
2) Его оптимальность, определение способа удовлетворения потребностей.

 

Методы агрегированного планирования:

- метод проб и ошибок (интуитивный);

- графический и табличный метод;

- математические методы.

 

 

Метод проб и ошибок предусматривает оценку производственных затрат по нескольким альтернативным вариантам использования ресурсов для обеспечения требуемой производственной мощности организации. Подразумевает оценку ме­неджерами альтернативных вариантов до тех пор, пока не будет найден оптималь­ный план агрегированного плана.

Часто одновременно с этим методом используются методы графического и та­бличного представления данных, которые весьма популярны в силу доступности для понимания и использования. Их основу составляет рассмотрение нескольких переменных одновременно, что значительно упрощает процесс сравнения данных менеджером.

Преимуществом данного метода является простота применения, так как он не требует специального инструментария. Специальные программы позволяют до­статочно быстро рассчитывать коэффициенты затрат и взаимосвязи переменных.

К недостаткам его относится необходимость значительных затрат времени для оценки каждого из альтернативных вариантов; создание специальных таблиц для каждого из них; необходимость периодически повторять все этапы метода; необ­ходимость использовать специальные дорогостоящие компьютерные программы, рассчитывающие необходимые переменные и определяющие их взаимосвязи.

В последние 30 лет развития управленческой мысли широкое распространение получили математические методы агрегированного планирования.

Среди них выделяют метод линейного программирования при решении транс­портной задачи. Задача агрегированного планирования в нем рассматривается как оперативное размещение мощности. Транспортный метод линейного про­граммирования позволяет найти оптимальный план, обеспечивающий минималь­ные затраты. Он обладает гибкостью и позволяет определить для любого периода количество продукта, производимого как в обычных условиях работы, так и за счет сверхурочного времени, количество единиц, производимых по субконтракту, в дополнительные сме Линейные правила принятия решений используются для определения опти мального темпа производства и уровня численности рабочих в определенный пе риод. Задачи линейного правила принятия решений для двух переменных могу быть решены с помощью построения графиков. ны.

 

Главный документ – главный календарный план. Его разработка является связующим звеном между различными функциями организации: маркетингом и сбытом, пр-вом и иными функциями.

В главном календарном плане выражаются планированные к пр-ву на пр-тии номенклатурные позиции. Он представляет собой сведения о том, что компания планирует производить в терминах конкретных конфигураций количеств и дат

В главном календарном плане производства отражаются номенклатурные позиции, которые предприятие планирует производить. Это — календарный план (график) выпуска продукции, с указанием объемов и сроков выпуска, разрабатываемый для номенклатурных позиций верхнего уровня иерархии. В качестве таковых могут выступать как готовая продукция, так и сборочные единицы и узлы высокого уровня; как реально (физически) существующие конфигурации продуктов, так и псевдоконфигурации, используемые лишь для целей планирования. Модуль учитывает прогнозы продаж, обязательства перед покупателями, доступность материалов, доступность производственных мощностей, политику предприятия в области управления, цели компании и т. д. для определения наилучшей производственной стратегии.

 

 

24. Расчет численности рабочих на производстве.

При анализе деятельности производственного предприятия особое внимание уделяется анализу численности основных производственных рабочих. Рассмотрим методику расчета этой категории работников. Численность производственных рабочих Р_пр может быть определена в планируемом периоде несколькими различными методами.

Численность рабочих-сдельщиков определяется на основе данных о трудоемкости выпускаемой продукции, коэффициенте выполнения норм и плановом фонде времени на одного рабочего:

Р_с=t/(Ф*q_н)

где Р_с — число рабочих-сдельщиков определенной профессии и квалификации;

t — общая трудоемкость определенного вида работ в данном периоде, ч;

Ф — годовой плановый фонд времени одного рабочего, ч;

q_н — коэффициент выполнения рабочими норм выработки.

Аналогичный, но более точный расчет производится по формуле:

Р_с=((N₁*t₁+…+N_n*t_n)+(t_н1—t_н0))/(Ф_п*q_н)

где N_i — годовая производственная программа выпуска i-го вида изделий в натуральном выражении (шт., л., т., и т. д.);

t_i — плановая трудоемкость единицы продукции i-го вида, нормо-час.;

t_н0 и t_н1 — трудоемкость (увеличение +, уменьшение —) в остатках незавершенного производства на начало и на конец планового периода, нормо-час.;

Ф_п — плановый годовой фонд рабочего времени одного основного рабочего-сдельщика в данном периоде, ч.

 

Численность производственных рабочих, может быть также определена с помощью более укрупненного расчета на основе данных об объеме продукции и нормах выработки по формуле

Р_пр=В/в_н

где В — планируемый объем выпуска продукции в данном периоде в соответствующих единицах измерения;
в_н— норма выработки продукции на одного рабочего в планируемом периоде в тех же единицах измерения.

На предприятиях (в цехах) с непрерывным процессом производства (аппаратные и другие процессы) численность персонала Р_об, занятого обслуживанием оборудования (машин, аппаратов), а также наладкой, ремонтом и другими подобными работами, определяется с учетом действующего парка и норм обслуживания:

Р_об=(n*С*К_сс)/Н_о

или при обслуживании каждого сложного агрегата несколькими рабочими одновременно расчетная формула примет следующий вид:

Р_об=n*С*К_сс*Н_а

где n — число единиц обслуживаемого оборудования (машин, агрегатов, аппаратов);

С — количество смен;

Н_о — норма обслуживания в течение смены (количество единиц оборудования на одного рабочего):

Н_а — норма обслуживания одного сложного агрегата (количество рабочих, одновременно обслуживающих один агрегат), чел.;

К_сс — коэффициент списочного состава (отношение номинального фонда рабочего времени к полезному).

Приведенные выше формулы используются для расчета численности и основных и вспомогательных рабочих. При этом для определения численности вспомогательных рабочих в формулах отражается трудоемкость, нормы выработки (времени), коэффициенты выполнения норм и другие данные, относящиеся не к основному, а к вспомогательному производству. Например, в формуле Р_об=(n*С*К_сс)/Н_о под n понимается общее число рабочих мест, которые должны обслуживаться вспомогательными рабочими (подносчиками, смазчиками, электромонтерами. стропальщиками и т. п.), а Н_о означает число рабочих мест, приходящихся на одного вспомогательного рабочего.

25. Управление сроками операций.

 

Оценки длительности операций – это количественные оценки наиболее вероятного числа рабочих периодов, требуемых для выполнения операций. Оценки длительности не включают в себя какие-либо задержки. Оценки длительности операций могут включать и диапазон возможных значений. Например:

• Оценка «2 недели ± 2 дня» означает, что операция будет выполняться не менее 8 и не более 12 дней (при условии пятидневной рабочей недели).
• Оценка «вероятность того, что длительность операции превысит 3 недели, составляет 15 %» означает, что операция с высокой вероятностью (85 %) будет выполнена за время, не превышающее 3-х недель.

Для определения длительности операций можно использовать следующие инструменты и методы.

Оценка по аналогам подразумевает оценку фактической длительности аналогичной предыдущей плановой операции в качестве основы для оценки длительности будущей плановой операции и использует историческую информацию и экспертную оценку.

Параметрическая оценка. Оценочную величину длительности операций можно вычислить путем умножения количества работы на производительность труда. Для определения длительности операций по рабочим периодам общее количество ресурсов умножается на количество рабочего времени или производительность за рабочий период и делится на количество привлеченных ресурсов.

Оценка по трем точкам. Точность оценки длительности операций можно увеличить, если в исходной оценке учитывать размер рисков. Оценка по трем точкам основана на определении трех типов оценок:

• 
  наиболее вероятная – длительность плановой операции с учетом предварительного выделения ресурсов, их производительности, реалистичной оценки их доступности для выполнения данной плановой операции, отношений зависимости с другими участниками, задержек;
• 
  оптимистичная. Длительность операции основывается на оптимистичном сценарии, представленном в наиболее вероятной оценке;
• 
  пессимистичная. Длительность операции основывается на пессимистичном сценарии, представленном в наиболее вероятной оценке.
  Оценка длительности операции может быть выведена с использованием средней из трех оценок длительности.

 

26. Создание иерархической структуры работ (ИРС), бизнес-процессов операций.

Иерархическая структура работ — инструмент для разбиения всего проекта на более управляемые элементы путем декомпозиции результатов проекта на составляющие либо временные результаты поставки. ИСР отображается в виде иерархической диаграммы, где на первом уровне находится один элемент, это обычно название проекта, а нижние уровни представляют собой все необходимые компоненты либо работы, которые нужны для получения результатов проекта.
Второй уровень ИСР может быть разбит либо на крупные составные компоненты и работы проекта, имеющие продукто-ориентированную природу (например, в проектах внедрения ERP-систем второй уровень можно разбить на модули системы — планирование, производство, складской учет и пр.), либо на фазы жизненного цикла проекта (анализ, дизайн, разработка, интеграция, установка, сопровождение). Также не исключен вариант совмещения продукто-ориентированного подхода и жизненного цикла.

Важно понимать, что в ИСР должны входить абсолютно все результаты и работы проекта, даже те, которые будут выполняться сторонними организациями (подрядчиками). Также, где это актуально, должны быть включены административные работы (поддержание офиса, закупка канцтоваров, обслуживание техники и пр.).

На практике, в зависимости от размера проекта, может быть разработано и больше уровней. При этом не следует переусердствовать с детализацией, так как излишне детализированная ИСР приведет к непродуктивному увеличению усилий руководителя проекта по контролю за всеми элементами. Количество уровней в каждой ветке ИСР может быть различным, таким образом абсолютно не обязательно достигать одинакового уровня детализации для каждой ветки диаграммы.

За каждым элементом ИСР должно быть закреплено одно ответственное лицо, которое отвечает за достижение результата, определенного по этому элементу.

При разработке ИСР важно соблюсти 2 основных принципа построения ИСР:

1. Правило 100%. Оно говорит о том, что в ИСР должны быть включены все результаты, продукты и работы, которые должны быть выполнены по проекту, вне зависимости от того это внешние, внутренние результаты или переданные для выполнения 3-м лицам. Данное правило также применяется ко всем нижестоящим компонентам.
2. Взаимоисключаемость элементов. Данный принцип говорит о том, что в ИСР не может быть 2 элементов с одинаковым содержанием. Т.е. не может быть 2-х одинаковых элементов в разных ветках ИСР. Если это допустить, вас ожидает дублирование работы и непонимание командой проекта своих работ.

 

27. Методы и модели прогнозирования спроса, их классификация.

Прогнозы спроса – основной инструмент принятия решения во время планирования и в процессе управления.

Прогнозирование спроса - это научно обоснованное предсказание развития рынка во времени на основе изучения причинно-следственных связей, тенденций и закономерностей.

Факторы, оказывающие влияние на уровень спроса:

 

В зависимости от времени различают следующие виды прогнозирования спроса:

§ оперативное — до 1 месяца;

§ конъюнктурное — от 3 до 6 месяцев;

§ краткосрочное — от 1 года до 2 лет;

§ среднесрочное — от 2 до 5 лет;

§ долгосрочное — от 5 до 10 лет;

§ перспективное — свыше 10 лет.