КОМПЬЮТЕРНОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ

Современные информационные технологии и программное обеспечение по­зволяют решать трудные задачи с множеством переменных значительно быстрее. Кроме того, компьютерное моделирование дает возможность получать дополни­тельные данные, о которых первоначально лицо, принимающее решение, могло и не задумываться. Вводимые в программу параметры хранятся в базе данных, что упрощает дальнейшие действия по принятию и корректировке решений. Со­временное программное обеспечение позволяет также принимать решения о раз­мещении не только производственных, но и сервисных организаций с использова­нием практически всех указанных выше методов одновременно.

 

44. Потенциальные возможности повышения производительности

При невозможности удовлетворения спроса на производимую продукции из-за особенностей сборочной линии необходимо предпринять корректировочные дей­ствия:

• в случае если это связано с несбалансированной работой линии, необходи­мо рассмотреть модификацию работы всей линии. При этом особое внима­ние уделяют такту поточной линии, поскольку продолжительность рабочего цикла самого медленного узла определяет скорость работы всей линии;

• анализ производственных операций, предметов и средств труда, позволяю­щий выявить не только слабые участки поточной линии, но и определить возможности сокращения продолжительности рабочего цикла;

• в случае наличия сбалансированной производственной линии, мощность ко­торой не позволяет удовлетворить уровень спроса на продукт, необходимо рассмотреть возможность обновления поточной линии более совершенным оборудованием или расширить ее экстенсивным путем за счет дополнитель­ных производственных мощностей;

• при невозможности обновления оборудования необходимо рассмотреть до­пустимость изменения такта поточной линии посредством включения или

• исключения определенных рабочих заданий или их повторного перерасту деления по поточной линии.

Вне зависимости от применения ручного труда или автоматизации рабочих мест с течением времени синхронизация поточной линии может быть нарущ^ что связано с изменением уровня навыков и умений рабочих, выполняющих про изводственные задания, которые с течением времени могут оптимизировать свою работу, в том числе и сократив время выполнения заданий.

 

45. Значение, цель и задачи управления цепочкой снабжения в процессе создания ценностей для потребителей

В зависимости от национальных особенностей ведения хозяйства, а также отраслевой принадлежности существу ют различные подходы к применению понятий. В международной практике при обеспечении производственного процесса необходимыми материальными ресурсами чаще всего употребляют термин «управление закупками, или снабжение (purchasing/procurement). В российской практике продолжают употреблять понятия «материально-техническое обеспечение (или снабжение), и «товароснабжение». В последнее время все чаще встречается термин «закупочная логистика», что связано с изменениями, которые произошли в методах работы с поставщиками материальных ресурсов, а так же во внутренних подразделениях организаций. В условиях нерыночной экономики закупочный процесс был жестко централизован, фондируем, теперь же он носит свободный рыночный характер, перед работниками любой организации ставится задача повышения ее прибыльности при минимизации затрат. Современные теоретические подходы процесс закупок определяют как «логистика на входе» или «внутренняя логистика», а термины «закупка», «снабжение», «поставка», «обеспечение сырьем и материалами» считаются синонимами.

От эффективности организации управления цепочкой снабжения зависит обеспечение процесса создания ценностей в организации, своевременное качественное и полное удовлетворение нужд потребителей, что в результате приводит к сокращению непроизводительных затрат на производство продукции в организации.

•Любая организация входит в состав как минимум одной цепочки снабжения, поскольку имеет собственных потребителей и поставщиков товаров и услуг. Но в большинстве случаев организации являются частью ряда цепочек снабжения. От грамотности выбора поставщика материальных ресурсов зависит очень многое в деятельности организации: уровень себестоимости производимой ею продукции, конкурентное положение на рынке и возможности своевременного удовлетворения нужд потребителей и т. д.

Одной из целей управления цепочкой снабжения является снижение уровня неопределенности и рисков, и, следовательно, оказание положительного влияния на уровень материальных запасов, ритм цикла, на процессы и на уровень обслуживания конечного потребителя.

Задача управления цепочкой снабжения (supply chain management — SCM) состоит в планировании и координации действий, направленных на достижение высокого уровня обслуживания потребителей, с учетом минимизации затрат. При этом практика показывает, что чем сильнее интегрирована сеть поставщиков, тем скорее достигается поставленная задача, поскольку из сети исключаются про межуточные посредники, накручивающие собственные надбавки, и, кроме того, ускоряется темп обслуживания потребителей.

Отношения с поставщиками материальных ресурсов определяются применяемой в организации концепцией. (Например, долговременные партнерские отношения с небольшим количеством поставщиков, способных осуществить частые поставки под заказ небольших партий материальных ресурсов, применяются при использовании концепций «точно в срок» или «использования субподрядчиков»). Создание же значительных буферных запасов материальных ресурсов в производстве и каналах цепочки создания ценности приводит к использованию систем планирования потребности в ресурсах (MRP, MRPII, RCCP, CRP, CPOF и др). Используемые системы учета KANBAN, MRP, ОРТ или их комбинации требуют постоянной синхронизации их данных с основным графиком производства готовой продукции, а также с системами учета закупаемой продукции.

Для выполнения задач управления материальными ресурсами необходимо ответить на ряд вопросов, определяющих всю деятельность организации: что, у кого, сколько и на каких условиях закупать. В зависимости от ответа на поставленные вопросы руководство фирмы выбирает между «собственным производством и закупкой», аутсорсингом, определяет политику выбора поставщиков, использования современного программного обеспечения с целью управления информационными потоками в организации.

 

46. Анализ выбора целесообразности собственного производства или закупок изделий

При принятии решения о выборе между собственным производством изготовлением продукции на заказ руководству организации необходимо оценить множество факторов. В том числе необходимо учитывать:

-наличие собственных производственных мощностей, которые можно задействовать при производстве необходимых компонентов и комплектующих; уровень квалификации и компетенции работников;

-стоимость такого производства по сравнению со стоимостью производства у поставщиков

-возможность осуществления закупок у другой организации с целью увелечения объема закупаемой продукции и снижения стоимости поставка

-гарантию наличия необходимых комплектующих

-возможность контролировать качество как ресурсов, так и конечной продукции

-желание не разглашать состав компонентов качественных изделий

-наличие возможности экономить на транзакционных издержках

Приобретение продукции у третьих лиц дает возможность организации использовать собственные площади под другие нужды, сконцентрироваться на осуществлении основных видов деятельности, использовать компетентность поставщиков в собственном производстве

На закупочную деятельность организации оказывает влияние ряд факторов; профиль производства, объем выпуска продукции, стратегические цели развития организации и т.д. профиль производства определяет состав, объем и ритм потребления материальных ресурсов. В результате закупочные процессы становятся неоднородными, что усложняет грамотное управление ими.

Операции по закупкам внутри организации должны включать: количественную и качественную приемку материальных ресурсов на склад, складирование, хранение, транспортировку к местам производства, подготовку к обработке, отгрузку, ремонт, отгрузку тары и т.д.

 

47.Особенности работы с поставщиками

Важным моментом деятельности любой фирмы является выбор поставщика, поскольку от организации работы с ним зависит скорость прохождения матери­ального потока через цепочку создания ценности к потребителю. При этом со­блюдаются принципы равномерности, оптимальности, скоординированности передвижения продукции по цепочке.

Практика последних лет показывает, что организации все больше склоняются к формированию взаимовыгодных долгосрочных партнерских отношений с по­ставщиками, проявляющихся в обмене информацией и тщательной координации действий Рассмотрим преимущества, возникающие при формировании стратегических альянсов между поставщиком и заказчиком:

• скоординированное обслуживание потребителей благодаря выверенным усло­виям долгосрочных договоров и своевременности обмена информацией;

• повышение качества производимой продукции благодаря внедрению ТQM (total quality management — всеобщее управление качеством) во всех звеньях цепочки ценностей;

• получение заказчиком стабильного источника требуемой продукции;

• сокращение объема материальных запасов на складах;

• усовершенствование процесса разработки новой продукции благодаря при­влечению опытных поставщиков;

• повышение гибкости организации;

• улучшение скорости реагирования на изменение внешних условий;

• сокращение текущих и административных расходов.

 

Практически при выборе поставщика чаще всего определяются в двух основ­ных направлениях:

• Самым распространенным является выбор между уже имеющимися прове­ренными поставщиками, с которыми установлены деловые контакты.

• Поиск нового поставщика путем анализа рынка вне зависимости от того, ра­ботает уже с ним фирма или только собирается на него выйти.

Выбор поставщика — весьма трудоемкая процедура, как правило, состоящая из следующих этапов: сбор информации, анализ информации на основе критериев выбора, принятие решения о выборе.

При сборе информации осуществляется анализ количественных и качествен­ных показателей работы поставщика. К качественным показателям относят: качество поставляемой продукции или сырья, имидж организации, согласованность целей и стратегических программ развития, отсутствие негативных отзывов со стороны партнеров, доброжелательность персонала, способность идти на контакт, наличие пред- и послепродажного сервиса, технологию возврата и обмена некон­диционных продуктов и т. п. К количественным показателям относят: стоимость продукции, время выполнения заказа, производительность.

Анализ собранной информации о деятельности поставщиков проводят с ис­пользованием ряда методов, среди которых выделяют: затратно-коэффициентный(позволяет определить «стоимость» выбора поставщика); метод доминирующих характеристик(представляет собой всесторонний анализ какого-то одного параметра (цена, качество, график поставки продукции и т. п.); категорий предпочтений(дает более полную характеристику, с позиции особенностей работы с организацией) рей­тинговой оценки факторов(Сравнивая полученные значения по поставщикам, определяют лучшего партнера) и др.

Чем теснее рабочие связи организации с поставщиками, тем больше вероятность полного удовлетворения нужд конечных потребителей и как результат — укреп­ление конкурентоспособности всей цепочки создания ценностей. Иногда руко­водители отдельных организаций сосредоточивают свое внимание лишь на со­кращении и фиксировании внутренних затрат при одновременном обеспечении высокого уровня обслуживания своих клиентов, не обращая внимание на уровень затрат поставщиков, шантажируя последних высоким уровнем конкуренции на рынке. Однако такая политика приводит лишь к увеличению уровня затрат у по­ставщиков. А поскольку все элементы цепочки создания ценностей взаимосвяза­ны, это может отрицательно сказаться на конечном потребителе.

 

48. Системы управления производственными запасами в организации

 

Основное требование к системе: это должна быть система управления в кризисных быстро изменяющихся ситуациях. Немаловажную роль оказывают на систему управления запасами в таких условиях внутрипроизводственные хозрасчетные взаимоотношения между подразделениями предприятий (например, система хозрасчетных санкций по претензиям, которая должна носить, в первую очередь, профилактический характер).

В кризисных, быстроизменяющихся ситуациях резко возрастает сложность управления, существенно усложняются и повышаются требования к оперативности решения традиционных задач планирования и учета в управлении запасами, возникает необходимость в принципиальных изменениях методов их осуществления.

Учет всех перечисленных выше факторов в материально-техническом обеспечении предприятий, а также необходимость решения современных задач потребовали и структурных преобразований, выражающихся в объединении функций управления материально-технического обеспечения, складского хозяйства, маркетинга и сбыта под единым руководством.

В составе системы управления производственными запасами функционируют две взаимосвязанные подсистемы:

на верхнем уровне — управления материально-техническим снабжением (УМТС);

на нижнем уровне — управления хранением запасов (складами).

Основное назначение подсистемы УМТС предприятия — планирование потребности в производственных запасах, организация реализации и распределения их, оперативный учет, анализ, контроль и регулирование движения запасов внутри предприятия, статистическая отчетность о движении материалов.

Основными функциями подсистемы управления складским хозяйством являются: прогнозирование, планирование, учет, контроль, регулирование в реальном режиме времени детализированными управляемыми позициями, причем степень детализации должна быть не меньше степени детализации хранимой номенклатуры материальных ресурсов.

 

49. Управление материальными запасами при независимом и зависимом спросах.

Товарно-материальный запас - это запас какого-либо ресурса или предметов, используемых в организации.

С точки зрения практики проблема управления запасами является чрезвычайно серьезной. Потери, которые несут предприятия (особенно промышленные) вследствие нерационального управления запасами, очень велики. Плохо, когда запас мал, недостаточен. Это может привести к нарушению ритмичности производства, росту себестоимости продукции, срыву сроков выполнения работ по договорам, потере прибыли. Однако же, крайне нежелательной является и ситуация, когда запас чрезмерно велик. В этом случае происходит " замораживание" оборотных средств организации. В результате те деньги, которые могли бы " работать", приносить доход покоятся на складах в виде запасов сырья, материалов, комплектующих.

Для эффективного решения проблем, связанных с управлением товарно-материальными запасами требуется применение соответствующих методов. Такие методы существуют, однако, к сожалению, на практике (особенно в России) они пока не находят должного распространения.

 

Итак, управление запасами на рациональной основе - весьма актуальная задача. Определяющее значение при построении системы управления запасами имеет характер потребности в хранимом продукте.

 

Различают зависимый и независимый спрос. Предметы, использующиеся зависимым спросом, как правило, представляют собой подузлы и комплектующие, использующиеся в производстве конечного продукта.

Cпрос (т.е. использование) на подузлы и комплектующие определяется объемом производства готовых изделий. Классическим примером здесь является потребность в колесах для выпускаемых автомобилей. Если для каждой машины требуется пять колес, то количество колес, требующихся для производства партии автомобилей, является простой функцией от объема этой партии. Например, для 200 машин требуется 1000 (200∙ 5) колес.

Предметы с независимым спросом - это, чаще всего, готовые изделия, конечная продукция. Обычно готовый продукт продают (или отгружают) заказчику - в производстве какого-либо другого изделия она не участвует. В этом случае, как правило, невозможно точно определить потребность в товаре на какой-либо период времени, так как в спросе обычно присутствует элемент случайности.

 

Таким образом, при независимом спросе большую роль в управлении запасами играет прогнозирование, в то время как для зависимого спроса потребность в запасах определяется, исходя из производственного плана.

Для регулирования запасов в случае зависимого спроса применяются следующие подходы. Это так называемые логистические концепции управления движением материальных ценностей, например, MRP, DRP, Just-in-time и другие.

 

50. Планирование потребности в материалах (MRP), эффективность их использования.

MRP- подход централизованного планирования необходимых для производства материалов.

Основные информационные составляющие MRP систем:

· Информация об объекте материального учета (о состоянии сырья, материалов, сборочных единиц). При этом информация не описывает присущие объекту свойства, а отображает параметры: наличие, цена, регулярность поставок, поставщики.

· Ведомость материалов или спецификаций – список материалов и свойств.

· Главный календарный план производства. Позволяет осуществить календарное планирование.

· Спрос на конечную продукцию предприятия.

В идеале система сама вносит изменения в план, в котором отражен объем, номенклатура, поставщик.

Внедрение системы повышает эффективность управления запасами.

Минус – не учитываются человеческий, финансовый и складской факторы.

MRP 2 – планирование потребностей в производственных мощностях.

Базовые модули состава MRP 2:

· Составление основного плана производства.

· Планирование необходимых материалов.

· Составление спецификации технологических инструментов.

· Управление запасами.

· Управление производством.

· Планирование производственных мощностей.

· Управление незавершенным производством.

· Планирование запасных ресурсов распределения.

· МТС

· Управление издержками.

· Управление финансами.

Отличия MRP 2:

· Модули тесно интегрированы.

· Внедрение происходит поэтапно.

· Система «точно в срок» используется одновременно с MRP 2..

Основные механизмы обработки данных:

1. Система с агрегированием потребностей. Основана на допущении возможностей объединения потребностей в номенклатурной позиции, сформировавшейся для разных моментов времени и от разных источников спроса.

2. Система без агрегирования потребностей. Хранение, обработка, использование данных на основе записей точных дат.

Основные принципы работы системы:

1. Наличие горизонтальной и вертикальной зависимости в структуре.

Горизонтальная показывает количество компонентов, из которых состоит изделие.

Вертикальная показывает, какое количество материалов необходимо для изготовления компонента, необходимого в производстве материального изделия.

2. Преобразование валовой потребности в чистую потребность. Расчет валовой осуществляется исходя из норм компонентов и материалов, необходимых для производства единицы изделия.

3. Учет длительности цикла производства и закупки.

Режимы работы системы:

1. Полный перерасчет потребностей (построение нового плана).

2. Перерасчет потребностей по изменениям.

3. Выборочный перерасчет.

Результаты использования системы – получение первичных и вторичных отчетов.

Плюсы использования (по подразделениям и организации в целом):

· Производство. Внедрение системы обеспечивает рациональное использование всех ресурсов организации, ее трудовые, финансовые и другие составляющие.

· Сбыт. Внедрение позволяет скорректировать плановые сроки доставки продукции.

· Научно-исследовательские или опытноконструкторные. Позволяет корректировать сроки проектирования новых продуктов и так далее.

· Материально техническое обеспечение. Помогает координировать процесс размещения заказов на компоненты в связи с планами производства.

· Планово-экономические службы. Указываются общие расходы на закупку и тд. Отражается в отчете о прибылях-убытках.

· Финансовая служба. Выявление ограничения мощностей и на основании и информации принятие решений о капиталовложениях

 

51. Метод закупок «точно в срок».

Закупки " ТОЧНО В срок" (ЛТ-закупки) являются главным элементом систем " точно в срок". Реализация закупок " точно в срок" основывается на договорах с поставщиками на поставку малых партий материалов непосредственно на производство в точно указанное время. Это могут быть ежедневные поставки, поставки дважды в день, а иногда почасовые поставки закупаемых компонентов. Такой подход контрастирует с обычным подходом, когда закупается большое количество материалов, поставляемых наперед, задолго до использования их в производстве.

Особенностями JIT-закупок являются следующие:

• Уменьшенные размеры партий.

• Частые и надежные поставки по графику.

• Малое время выполнения заказа и высокая надежность.

• Высокий уровень качества закупаемых материалов.

Конечная цель ЛТ-закупок — подбор единственного надежного источника для каждого комплектующего и объединение нескольких комплектующих, поставляемых разными поставщиками. Результатом будет уменьшение количества поставщиков. Преимущества Т-закупок:

1. Стабильное качество. Привлекая поставщиков на ранних этапах разработки изделия, можно обеспечить высокое качество изделий.

2. Экономия на ресурсах. При использовании ограниченного числа поставщиков необходимы меньшие инвестиции и ресурсы, например время, транспортировка и техника.

3. Снижение затрат. Общий объем закупаемых материалов выше, что в конечном счете ведет к снижению удельных затрат.

4. Особое внимание. Поставщики оказывают особое внимание покупателям, так как покупатель представляет

большой счет.

5. Экономия на инструментах. Поставщики часто снабжают инструментами своих покупателей. Сконцентрировавшись только на одном поставщике, можно сэкономить на затратах на инструмент.

6. Установление долгосрочных взаимоотношений. Установление долгосрочных взаимоотношений с поставщиками увеличивает доверие и уменьшает риск сбоев в поставках деталей на предприятие покупателя.

Требования, выполнение которых возложено на отдел закупок с целью обеспечения работы предприятия по системе ЛТ:

• уменьшение числа поставщиков,

• поиск близкорасположенных поставщиков

 

52. Роль планирования трудового процесса и распределение трудовых обязанностей.

Планирование включает в себя как структурные, так и межличностные отношения трудовых процессов.

Распределение рабочих заданий требует тщательного планирования. При этом должны соблюдаться интересы как работника, так и работодателя.

2 основные каегории для системы:

§ Технико-физические факторы:

Ø Смысл рабочих заданий состоит в том, что операции, из которых они состоят, направлены на преобразование исходных ресурсов в готовую продукцию.

Ø Физическая среда (температура воздуха, освещение, уровень шума, наличие вредных испарений и тд).

§ Социально-психологические факторы:

Ø Социальные факторы (межличностные взаимоотношения);

Ø Внутренние факторы (психоощущения).

Цели планирования трудового процесса:

· Технологические (должна быть соответствующая квалификация);

· Экологические (совокупность всех заданий, которые подлежат выполнению в компании);

· Психо-физические (поведенческие).

Специализация труда предполагает выполнение повторяющихся заданий.

+:

· Повышение производительности и снижение издержек;

· Меньшее время тратится на подготоку;

· Легче найти квалифицированного работника;

· Работа упрощена.

-:

· Монотонность труда;

· Низкий уровень гибкости;

· Незначительный вклад работника;

· Отсутствие чувства вовлеченности.

 

53. Экономика и эффективность труда Большинство рабочих избегают выполнения холостых движений, особенно если это приводит к излишней усталости. Безусловно, человек должен получать за вы полненную работу социальное и психологическое вознаграждение. Однако при этом работа должна выполняться с обеспечением разумного уровня эффективности Задача изучения трудовых движений состоит в исследовании операций, выполняемых рабочими, и в отыскании возможностей оптимизации совершаемых движений с целью повышения их эффективности (т. е. с целью сокращения трудоемкости операций) и/или для снижения утомляемости рабочих в процессе выполнения операций. Оптимизация трудовых движений заключается в устранении всех ненужных элементов и в определении наилучшего порядка выполнения оставшихся элементов. Каждый шаг выполнения операции должен быть проанализирован на предмет того, можно ли устранить или упростить соответствующее движение, объединить его с каким-либо другим движением, заменить более простым или перегруппировать элементы операций таким образом, чтобы получить улучшенную схему выполнения движений. Принципы оптимального использования возможностей человеческого тела: • Работа должна выполняться машинами в случае, если машины больше подходят для выполнения операций или если данная работа опасна для человека • Инструменты и материалы должны располагаться в фиксированных местах в порядке, позволяю щем поддерживать естественный ритм движений; инструменты и материалы должны находиться достаточно близко друг от друга для того, чтобы движения были быстрыми, а время зрительной фиксации движений — минимальным • Руки должны начинать и завершать движения но возможности синхронно, и ни одна из рук не должна простаивать (за исключением времени отдыха) • Движения рук должны быть синхронными и симметричными • Следует отдавать предпочтение плавным дугообразным движениям перед прямолинейными движениями с последующей резкой сменой направления • Движения должны быть классифицированы таким образом, чтобы в процесс их выполнения вовлекались только те группы мышц, которые необходимы для удовлетворительного выполнения рабочего задания.   Принципы организации рабочего места, ориентированной на повышение производительности труда рабочих: • Безопасность рабочего — вопрос первостепенной важности, который необходимо решить в про цессе планировки рабочего места • Стулья, кабели, вентиляция, освещение, а также другие элементы рабочего места должны быть подходящими как для конкретного рабочего задания, так и для оператора, который его выполняет • Для доставки обрабатываемых деталей в места их использования целесообразно применять, там, где это возможно, наклонные желоба для подачи изделий под силой их собственного веса или другие средства автоматической транспортировки • Инструменты, материалы и органы управления оборудованием должны иметь фиксированное положение недалеко от мест использования, а также должны располагаться в порядке, обеспечи вающем оптимальную последовательность и маршрут выполнения движений Принципы использования оборудования с целью повышения производительности труда рабочих • Следует по возможности применять компьютеры, а также

другие средства автоматизации и механизации ручного труда с целью повышения производительности • Тиски и другие зажимные приспособления можно использовать для точного фиксирования деталей в определенном положении, освобождая тем самым руки для выполнения более важной работы, чем простое удерживание объекта • Механические направляющие устройства можно использовать в процессе установки обрабаты ваемых деталей в заданное положение, чтобы сократить время, усилия и необходимость сосредото чивать внимание • Применение (где это возможно) устройств с автоматическим управлением и устройств, приво димых в действие с помощью ног, способствует освобождению рук для выполнения более важной работы или снижению утомляемости рабочих • Механизированные системы должны проектироваться таким образом, чтобы их обслуживание требовало минимального количества движений оператора и приложения усилий только в разумных пределах Изучение микродвижений — это способ детализированного анализа трудовых движений, который в некоторых случаях используется для исследования рабочих заданий, выполняемых в процессе массового производства продукции. Для осуществления анализа микродвижений используется так называемая карта семнадцати движений, аналогичная карте движений правой и левой руки. Отличие состоит только в том, что движения в данной карте описываются на основе семнадцати базовых элементарных движений, которые называются треблигами. Треблиги — это очень мелкие элементы движений, которые могут быть упорядочены определенным способом для выполнения любого задания точно так же, как различные комбинации и последовательности всего 26 букв алфавита образуют любое слово английского языка. В процессе распределения трудовых обязанностей наряду с социальными и психологическими факторами трудового процесса необходимо учитывать и физическое воздействие работы на человека, который ее выполняет. Инженерная психология, или эргономика, — это практическое применение информации о характеристиках человека в процессе разработки используемого им оборудования, способов применения этого оборудования, в процессе формирования среды (окружения), где работники выполняют свои трудовые обязанности.   54.Внутреннее и внешнее вознаграждение. Разработка методов оплаты труда К внутренним вознаграждениям можно отнести самоуважение, самосовершенствование, достижение результатов, приобретение новых знаний и навыков. К внешним вознаграждениям — вознаграждения, получаемые работником за свой труд: прямая оплата труда, социальные выплаты и пр. Оплата труда принадлежит к числу внешних вознаграждений и легче поддается измене нию и контролю со стороны менеджмента компании. Именно внешние вознаграждения являются предметом операционного менеджмента. Вознаграждением является все то, что чело век считает ценным для себя. Но так как понятия ценностей у людей различны, то неодинакова и оценка вознаграждения, и ее относительная ценность. Внутреннее вознаграждение приносит сам процесс работы, например чувство удовлетворения от достижения высокого результата, значимости выполняемой работы. Дружеские отношения и общение, возникающие в процессе совместной деятельности между коллегами, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Основные формы оплаты труда Основными формами оплаты труда являются почасовая, окладная, сдельная и комиссионные. Почасовая и окладная основаны на времени, затрачиваемом на выполнение работы и тарифных ставках. Сдельная оплата основывается на сменной выработке, иногда сдельную оплату дополняют гарантированной ставкой. Комиссионные, как правило, можно рассматривать как сдельную заработную плату за количество продаж. Сдельная оплата труда В соответствии с системой сдельной оплаты труда рабочему выплачивается определенная сумма за единицу продукции независимо от объема выпущенной продукции. Главное преимущество сдельной оплаты труда состоит в ее простоте: ни у компании, ни у работника не возникает никаких сложностей с подсчетом суммы, причитающейся ему за выполненную работу. Система оплаты труда по нормо-часам Система оплаты труда по нормо-часам аналогична сдельной оплате труда, но отличается от нее тем, что каждому работнику гарантируется выплата базовой тарифной ставки, даже если среднее количество продукции, выпущенной им за период платежа, ниже норм выработки для данного вида работ. Производитель ность рабочего может быть выражена количеством нормо-часов, потраченных на изготовление продукции. Оплата при любом уровне производительности начисляется по следующей формуле: Оплата = Почасовая базовая тарифная ставка х Количество отработанных часов х Выплачиваемая надбавка. Оплата труда рабочего ниже уровня, на котором начинается выплата надбавок, вычисляется по формуле: Оплата = Почасовая базовая тарифная ставка х х Количество отработанных часов. Оплата труда по принципу участия рабочих и служащих в доходах компании Система участия в доходах гарантирует оплату труда по базовым тарифным ставкам при одновременном увеличении оплаты не более чем на 1% за каждую процентную точку перевыполнения норм выработки. Таким образом, работник и компания разделяют между собой доход или добавочный дивиденд за работу, вы полненную сверх нормы. Системы коллективного поощрения труда Денежное вознаграждение за выполненную работу может выплачиваться как от дельным работникам, так и рабочим коллективам. Системы коллективной оплаты труда существенно упрощают процесс нормирования труда и начисления зара ботной платы, в особенности если группа исполнителей работает над производ ством продукта или предоставлением услуги на базе выполнения взаимосвязан ных функций. Системы коллективного поощрения на базе прямой оплаты труда Системы коллективного поощрения устанавливают прямую оплату труда в зависимости от совокупного для данной группы объема продукции, позволяют упростить процедуру учета выпущенной продукции и процесс управления, позволяют сократить количество накладных расходов.   Существуют системы оплаты труда по принципу участия в прибылях, имеющие своей целью обеспечение заинтересованности работников компании в ее устойчивости, в формировании оптимальной схемы получения прибылей. Оплата труда по принципу участия в прибылях упрощает администрирование системы поощрительных вознаграждений, поскольку не требует оценки вклада каждого работника в производство продукции. При системе оплаты тру да по принципу участия в прибылях рабочие и служащие не ощущают прямой зависимости между усилиями, которые они прилагают к выполнению трудовых обязанностей, и материальным вознаграждением за эти усилия. Следовательно, участие в прибылях в одинаковой степени представляет собой и программу урегулирования отношений между членами коллектива, и систему поощрительных вознаграждений.

 

55. Нормирование труда и нормативы времени. Методы нормирования труда.

Целью управления персоналом является достижение максимально возможной производительности без потери качества, эффективности обслуживания или маневренности. Операционный менеджер использует методы планирования трудового процесса для такой организации труда, чтобы она удовлетворяла как физические, так и психологические потребности рабочего. Для определения наиболее эффективных способов выполнения конкретной операции, а также для установления приемлемых норм ее выполнения используют методы нормирования труда.

Измерение труда является основой расчета норм выполнения работ. Такие нормы необходимы для следующих четырех целей.

1. Для составления графика работ и распределения мощностей. Все методы составления графиков требуют оц