Ветвь 5. Объекты деятельности и ресурсы

 

Бизнес-модели данной группы формализуют объекты деятельности и ресурсы, которые используются в других группах бизнес-моделей и при решении различных задач банка (организация документооборота, автоматизация, инвентаризация и т.д.). Основные элементы бизнес-моделей данной группы:

Документ (или информационный поток)

Информационная система (программный продут, модуль)

Материальный ресурс (или материальный поток)

Операционный ресурс

5.1. Модель библиотеки документов

 

Данная бизнес-модель позволяет систематизировать все документы банка (нормативные документы, формы документов, тарифы, информационные письма др.), организовать к ним единый доступ сотрудников банка с разграничением прав.

 

Привязка документов и информационно-материальных потоков к бизнес-процессам банка, имеющим детальное описание, позволяет организовать (построить маршруты документов) и автоматизировать документооборот в банке.

 

В дополнении к данной бизнес-модели строится модель статусов документов. Как известно, документ на протяжении своего существования в банке может иметь большое количество статусов. Примеры статусов документа: в разработке, на согласовании, утвержден, отменен, сдан в архив и т.д.

 

Данные статусы ставятся в соответствие документам библиотеки для повышения удобства их использования и избегания ошибок и недоразумений при работе.

 

Бизнес-модель Банка включает документы и информационные потоки, которые разделены по папкам в соответствии с деревом процессов и имеют следующую структуру (см. Рис. 1.17).

 

1. Внутренние нормативные документы банка.

Основные нормативные документы СМК банка.

Регламенты и стандарты бизнес-процессов банка.

Нормативные документы по бизнес-процессам банка. Методики, порядки, правила, используемые в бизнес-процессах.

Общие нормативные документы банка (без привязки к конкретным бизнес-процессам)

Нормативные документы по продуктам и услугам банка. Тарифы, программы, условия предоставления банковских продуктов.

Структурные регламенты банка. Положения о подразделениях, Положения о Комитетах, должностные инструкции.

 

2. Внешние нормативные документы банка.

 

3. Записи и формы документов банка.

Записи, требуемые стандартом ISO 9001

Формы документов по бизнес-процессам банка.

Информационные и материальные потоки.

 

4. Документы по проектам.

 

Рис. 1.17. Модель библиотеки документов банка (фрагмент)

5.2. Модель информационных систем и баз данных

 

Данная бизнес-модель имеет большое значение для ИТдепартамента и разрабатывается в большинстве банков. Она позволяет структурировать все информационные системы (программные продукты и приложения, операционные системы и др.) и базы данных, используемые в банке. Модель банковских информационных систем может детализироваться до модулей, ИТ-функций с привязкой экранных форм, ссылок на базы данных. Семейство данных бизнес-моделей (и связанных с ними) в некоторых банках называется системной архитектурой.

 

Модель банковских информационных систем служит и для проецирования ее на бизнес-процессы банка, с целью их автоматизации, разработки технических заданий.

 

Бизнес-модель Банка включает дерево основных банковских информационных систем с детализацией до модулей и ИТ-функций (см. Рис. 1.18).

 

Рис. 1.18. Модель информационных систем банка (фрагмент) 5.3. Модель материальных ресурсов

 

Материальные ресурсы циркулируют в бизнес-процессах в виде входов-выходов, поэтому целесообразно их систематизировать в виде отдельной бизнес-модели. При помощи данной бизнес-модели можно иерархически упорядочить ресурсы, присвоить им различные параметры и классифицировать (например, по бизнес-процессам, по типам ресурсов и т.п.).

 

Бизнес-модель Банка включает модель материальных ресурсов (потоков) по всем бизнес-процессам, имеющим детальное описание. Примеры материальных ресурсов (потоков): банковская карта, сумка инкассатора, банковская сейфовая ячейка, денежная наличность, кассета банкомата и т.д.

5.4. Модель операционных ресурсов

 

Данная бизнес-модель объединяет в себя семейство следующих моделей:

Модель аппаратных ресурсов (компьютер, сервер, принтер и т.д.)

Модель локальной вычислительной сети (ЛВС) и телекоммуникаций.

Модель хозяйственных ресурсов.

Модель транспортных ресурсов.

Карты помещений банка (схемы расположения мебели, бытовых объектов и т.д.)

Карты средств безопасности и технической защиты банка (количество, типы и расположение камер наблюдения, средств контроля доступа СКД и т.д.)

Модель банковского оборудования.

И многое другое.

 

Модель операционных ресурсов имеет большое значение при проведении функционально-стоимостного анализа (ФСА) бизнеспроцессов банка. В данном случае на основе стоимости и количества используемых в бизнес-процессе ресурсов (например, бумага А4, компьютер, Интернет-трафик и др.) может рассчитываться стоимость всего бизнес-процесса. Для этого необходимо спроецировать операционные ресурсы на бизнес-процессы и задать им количественные и стоимостные характеристики.

1.6. Взаимосвязь элементов бизнес-модели банка

 

Если нарисовать все связи между всеми элементами Бизнес-модели Банка на одной диаграмме, то получится запутанная сеть. Поскольку мы имеем более 20 основных бизнес-моделей, и из каждой бизнесмодели исходит в среднем около 2-х связей к другим бизнес-моделям. Таким образом, получается более 40 связей. Данные связи в некоторых программных продуктах бизнес-моделирования называются проекциями, а способы задания связей — матрицами. Упрощенный вариант диаграммы связей бизнес-моделей показан на Рис. 1.19.

 

Бизнес-модели, в которых больше исходящих проекций, будем называть первичными (по аналогии первичных документов в бухгалтерском учете). Бизнес-модели, в которых больше входящих проекций, будем называть синтетическими, так как они состоят из первичных бизнес-моделей.

 

Отметим, что большинство бизнес-моделей, входящих в состав Бизнес-модели Банка, являются первичными. Перечислим некоторые синтетические бизнес-модели.

Модель стратегических целей

Стратегическая / счетная карта BSC

Модель (дерево) бизнес-процессов

Модель бизнес-процесса (технологическая карта)

 

Обоснования их причисления к данному типу даны далее. Рассмотрим и прокомментируем входящие проекции для всех бизнес-моделей (см. Табл. 1.1). Исходящие проекции можно построить по аналогии.

Рис. 1.19. Взаимосвязь элементов Бизнес-модели Банка

 

Таблица 1.1. Взаимосвязь элементов Бизнес-модели Банка

 

1.7. Методика разработки и внедрения бизнес-модели банка

 

Этапы разработки и внедрения Бизнес-модели Банка соответствуют классике организационного проектирования и бизнес-инжиниринга.

 

Перечислим эти этапы и их подробное описание (см. Рис. 1.20).

 

1. Организационная диагностика и бизнес-анализ.

 

На данном этапе выполняется изучение имеющихся в банке бизнес-моделей, их актуальности, согласованности и правильности построения.

 

2. Формирование и обучение (при необходимости) рабочей группы по проекту.

 

Для проведения работ по бизнес-моделированию в банке следует создать рабочую группу, обладающую необходимыми компетенциями и полномочиями.

 

3. Приобретение и внедрение программного продукта бизнесмоделирования.

 

Профессиональный программный продукт бизнесмоделирования (например, Business Studio) позволит значительно повысить эффективность проекта.

 

4. Планирование проекта разработки комплексной бизнес-модели банка.

 

На основе данного типового плана, а также методик по разработке перечисленных ранее 5-ти групп бизнес-моделей, следует разработать план проекта. В плане проекта следует указать состав и длительность этапов, ответственных за их реализацию, необходимые ресурсы (прежде всего, финансовые), контрольные точки.

 

5. Разработка бизнес-моделей.

 

Согласно структуре комплексной типовой Бизнес-модели Банка, показанной на Рис. 1.1, мы имеем 5 групп бизнес-моделей. В какой очередности их разрабатывать? (см. Рис. 1.21).

 

5.1. Сначала разрабатываются бизнес-модели группы «Стратегическое управление». Это диктуется главными правилами менеджмента и развития предприятия. Прежде чем приступать к реализации проекта развития предприятия, необходимо четко сформулировать цели и стратегии развития.

 

5.2. Затем разрабатываются бизнес-модели группы «Управление персоналом и оргструктурой». Для того чтобы описывать бизнеспроцессы и назначать владельцев процессов, необходимо иметь действующую схему организационной структуры банка.

 

5.3. Затем разрабатываются бизнес-модели группы «Объекты деятельности и ресурсы». Для того чтобы описывать бизнеспроцессы, необходимо иметь бизнес-модели библиотеки документов, ресурсов и других объектов, которые циркулируют в бизнес-процессах.

 

5.4. Бизнес-модели группы «Управление бизнес-процессами» разрабатываются параллельно с группой «Объекты деятельности и ресурсы». Это обусловлено тем, что по мере описания бизнеспроцессов дополняются и изменяются бизнес-модели группы «Объекты деятельности и ресурсы». А схема организационной структуры является более статичной, поэтому в ней сложно проводить оперативные и частые изменения.

 

5.5. После того как описана большая часть бизнес-процессов и выполнены все предыдущие этапы можно переходить к построению бизнес-моделей группы «Управление качеством».

 

Что касается очередности разработки 2-х типов бизнес-моделей, то сначала следует разрабатывать первичные бизнес-модели, а затем синтетические. Это объясняется особенностями типов бизнесмоделей, которые были рассмотрены ранее. Синтетические бизнес-модели строятся на основе первичных бизнес-моделей.

 

6. Разработка регламентов и нормативных документов по бизнесмоделям.

 

Наличия бизнес-моделей недостаточно для эффективной формализации деятельности банка. Более того, некоторые бизнесмодели могут быть непонятны сотрудникам банка. В связи с этим необходимо разработать подробные регламенты на основе бизнесмоделей, включающие текстовое описание и характеристики бизнес-моделей. В программных продуктах бизнес-моделирования данная задача выполняется автоматизированно без больших трудозатрат (иногда, по нажатию одной кнопки в меню).

 

7. Публикация бизнес-моделей и регламентов, доведение до сотрудников банка, обучение сотрудников (при необходимости).

 

Для того чтобы бизнес-модели и регламенты «работали» (использовались сотрудниками банка и были им понятны), их следует поместить в открытый доступ. При необходимости следует провести обучение сотрудников банка новым правилам работы и изменениям.

 

Более подробная информация о регламентации в банке представлена в Главе 4 книги.

 

В заключении отметим, что данная методика применима для разработки бизнес-моделей в формате «как есть», т.е. в текущем состоянии банка. Для формата «как надо» (будущее состояние банка после оптимизации) методика и последовательность этапов будут другими.

 

Рис. 1.20. Этапы разработки и внедрения Бизнес-модели Банка

 

 

Рис. 1.21. Последовательность разработки бизнес-моделей

1.8. Анализ и совершенствование бизнес-моделей

 

Итак, мы формализовали деятельность банка и разработали все необходимые бизнес-модели в формате «как есть». Для некоторых банков этого вполне достаточно и можно уже считать достойным результатом.

 

Можно пойти далее и выполнить следующий проект «Анализ и совершенствование деятельности банка» на основе разработанных бизнес-моделей. Приведем список нескольких методов, используемых при анализе и совершенствовании 4-х групп бизнес-моделей.

 

1. Стратегическое управление

SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз)

Контроллинг (анализ показателей и реализации стратегии)

 

2. Управление бизнес-процессами

Функционально-стоимостной анализ (+ имитационное моделирование бизнес-процессов)

Анализ и оптимизация бизнес-логики процессов

Оптимизация бизнес-процессов на основе расчета трудоемкости (включая имитационное моделирование бизнес-процессов)

Анализ автоматизированности бизнес-процессов

Анализ фрагментарности бизнес-процессов (минимизация организационных разрывов)

 

3. Управление персоналом и оргструктурой

Анализ матрицы распределения ответственности

Анализ матрицы гибкости сотрудников

Анализ эффективности труда

Анализ социометрической матрицы

Оптимизация масштаба управляемости

 

4. Управление качеством

Анализ показателей качества

Аудит системы менеджмента качества (СМК)

Причинно-следственный анализ

 

Рассмотрим общую схему развития и оптимизации деятельности банка — см. Рис. 1.22. Данная схема показывает, что недостаточно проанализировать и усовершенствовать бизнес-модели и деятельность банка. Важно правильно перейти в новое состояние, к бизнес-моделям «как надо». Любые изменения и перемены в организации, особенно в такой устоявшейся структуре как коммерческий банк, происходят довольно трудно и встречают массу сопротивлений среди сотрудников, которые давно привыкли к правилам работы.

Для успешного внедрения изменений необходимо разработать детальный план перехода к состоянию «как надо», а также мероприятия внутреннего PR по повышению лояльности сотрудников к изменениям.

Для управления изменениями в крупных банках существуют специальные нормативные документы (например, Положение об управлении изменениями) и структурные подразделения (Отдел организации и контроля изменений). Изменения могут проводиться не обязательно при периодическом анализе и совершенствовании бизнес-моделей. Они могут проводиться по заявкам подразделений банка, при изменении внешней среды банка (требования клиентов и рынка, указания регулирующих органов и т.д.).