Организационный подход к управлению конфликтами

 

Сложность управления предприятием в кризисной ситуации обус­ловлена, с одной стороны, постановкой новых задач, свойственных толь­ко этому режиму развития предприятия, с другой — обострением про­блем (они приобретают иное качество, чем при устойчивом режиме рабо­ты менеджера). Говоря о конфликте как о неизбежном атрибуте деятельно­сти предприятия, необходимо отметить качественное отличие этого явления в условиях кризиса предприятия.

Речь идет о следующих особенностях (сложностях) управления в этом режиме:

Ø повышенном уровне конфликтность в связи с сопротивлением процессам обновления и необходимостью освоения новых образцов пове­дения;

Ø расширении сфер «общешумовых» конфликтов, порождаемых совместной деятельностью людей и субъединиц на предприятии.

Управление кадрами в условиях кризиса предприятия требует от руководителя особых способностей в разрешении конфликтных ситуаций. Анализ российского опыта управления в кризисной ситуации показывает, что выход из подобных ситуаций является для руководителей сложной за­дачей. По некоторым оценкам, у руководителей до 20% рабочего времени уходит на решение конфликтных вопросов.

Часто встречается следующая схема развития спорной ситуации. Участники конфликта способствуют усилению имеющихся противоречий, игнорируют наличие точек взаимодействия, что ведет к дальнейшему углуб­лению кризиса. Осложняет ситуацию и то, что стороны конфликта оцени­вают одни и те же факты по-разному.

Рекомендуемый в специальной литературе способ преодоления дан­ной ситуации — привести конфликтующие стороны к совместному обсуж­дению проблемы. Для этого руководитель должен выступить в роли нейт­рального организатора встречи, который направит дискуссию в русло на­учного поиска решения проблемы и поспособствует налаживанию диалога. Демонстрация неагрессивности намерений, выглядящая как жест доброй воли, а не слабость, позволит смягчить негативное восприятие сторонами друг друга. В целом же для эффективного решения рассмотренной про­блемы рекомендуется сочетание различных подходов, методов, действий.

Другая рекомендация руководителям в условиях кризиса обычно состоит в «незамалчивании» конфликта, незамедлительном его устране­нии.

По мнению Г. Гагаринской, самая большая ошибка, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации, — это игнорирование кон­фликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны сле­дующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное несоблюдение интересов работников, предъявление огром­ного количества претензий [13].

Есть и такое мнение: проблема нынешних трудовых конфликтов у большинства фирм состоит и том, что потенциальные противники или партнеры ошибаются по поводу мотивации других и не склонны догово­риться с союзниками об условиях их участия в конфликте и условиях раз­решения конфликта с противниками. Конфликты, как считает С. Климо­ва, могут возникать по разным причинам и также по-разному влиять на состояние дел в фирме. Она предостерегает руководителей организаций от игнорирования проблем, возникающих на фирме, поскольку послед­ствия такого невнимания могут быть разрушительными.

В условиях конфликта важно проявлять интерес к работникам и за­боту о них, никогда не откладывать решение разногласий на потом, актив­но поддерживать сотрудничество в рамках предприятия.

Анализируя конфликты, С. Климова считает целесообразным «об­ращать внимание на стороны конфликта, на промежуточные и конечные цели участников конфликта и на то, при каких условиях следует ожидать, что данный конфликт может привести к обострению ситуации» [14].

Вместе с тем признается, что простые схемы разрешения конфлик­та не всегда эффективны, а часто даже усугубляют его, переводя из кате­гории бурноразвивающихся и краткосрочных в категорию вялотекущих, систематически обостряющихся без видимых очертаний периода полного разрешения.

Во многом такое положение обусловливается неправильным пред­ставлением руководителя о природе конкретного конфликта и использо­ванием неподходящего инструментария.

По мнению Е. Поповой, внаше время конфликты в организациях не только возможны, но и желательны. Вся проблема, по ее словам, заклю­чается в умении управлять ими. Проблема конфликта заключается в том, какую позицию в нем занимает руководитель, знает ли он сильные и сла­бые стороны организации. Самой большой ошибкой руководителя стано­вится игнорирование проблемы. Е. Попова говорит, что конфликты могут развиваться по-разному, следовательно, возможны различные методы их преодоления (например, структурные и межличностные).

Для решения конфликта важно знать все его скрытые и явные при­чины, проанализировать позиции и интересы сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, так как в них — решение проблемы. Е. Попова напоминает, что важно справедливое отношение к инициатору конфликта, сокращение числа претензий, осознание и контроль руково­дителем своих действий. Она утверждает, что нет универсальных спосо­бов преодоления конфликта. Единственно возможным является полное вовлечение в ситуацию. Только вжившись в сложившуюся в организации ситуацию, можно изучить проблему конфликта и дать руководителю реко­мендации относительно оптимальной стратегии поведения и методов пре­одоления конфликта [15].

В связи с этим необходимо знать не только классификации конф­ликтных ситуаций, но и методы эффективного их разрешения. Такие зна­ния руководителю необходимы как для его деятельности, так и для фор­мирования требований к специалистам психологической и социологиче­ской службы предприятия. С этой целью на предприятиях разрабатываются и внедряются, например, кодексы поведения в конфликтной ситуации, в ко­торых устанавливаются нормативы поведения и права сторон при разре­шении конфликтов. Конфликтующим сторонам необходимо предоставить возможность спокойно обосновать свои претензии, высказать мнение о предмете конфликта, сформулировать желаемый конечный результат и проблемы, предложить свои соображения по решению этих проблем. Важно также определение форм поведения в этот период, обеспечиваю­щих восприятие личных позиций конфликтующих сторон. Создание по­добных нормативов поведения, обучение руководителей всех уровней управления предприятия, контроль за соблюдением установленных нор­мативов является одной из основных задач формирования корпоративной культуры, высокий уровень которой служит базисом эффективного управ­ления в кризисной ситуации. Роль названных нормативов обусловливает повышение требований к специалистам-психологам на современном пред­приятии.

В условиях кризиса многие характеристики конфликта качественно изменяются, что не дает положительных результатов при использовании традиционных подходов к анализу спорных ситуаций. Выход из этого ме­тодологического тупика можно найти в подходе к анализу конфликта с по­зиций теории организации. При этом основным методологическим момен­том является рассмотрение предприятия в качестве комплекса отноше­ний между организационными единицами и его развития как процесса усложнения коммуникаций между организационными единицами и пере­хода к сетевым принципам их организации. Более того, развитие пред­приятия обычно сопровождается увеличением количества организацион­ных единиц и расширением набора функций, реализуемых ими.

Анализ кризисных явлений на предприятии (состояния банкротства) в свете теории организации показывает, что кризис по существу представ­ляет собой этап в развитии предприятия. Поэтому необходим качествен­но иной подход к предприятию в целом по сравнению с подходом, опираю­щимся на исследование только особенностей каждого из этапов развития предприятия.

Ниже с позиций теории организации освещены вопросы управле­ния конфликтом для кризисного режима работы предприятия. Особое вни­мание уделено практическим рекомендациям менеджеру по антикризис­ному управлению предприятием.