Революционные изменения во внешней и внутренней среде современной корпорации

Наметившиеся на пороге нового тысячелетия изменения в корпоративном управлении, вызванные глобализацией рынков и структуры промышленности, сдвигами в архитектуре рабочих мест и демографии рабочей силы, ориентацией на высокие до­ходы собственников, быстрыми и непрерывными организаци­онными и технологическими изменениями, являются стратеги­ческими. Они охватывают не только бизнес в целом, но и ор­ганизацию кадровой работы в корпорациях. Речь идет о сле­дующих сдвигах в бизнесе:

• от автономного самообеспечения — к безграничному партнерству;

• от иерархических или (и) централизованных структур — к пластичным и децентрализованным структурам;

• от патриархальных моделей управления — к делегирова­нию полномочий;

• от ориентации на большие объемы и низкую себестои­мость — к ориентации на качество, быстроту и нововведения;

• от безошибочной работы — к измеряемым ее усовершен­ствованиям;

• от закрытой организационной системы — к открытой системе.

В сфере человеческих ресурсов корпорации:

• от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу — к широким профессиональным и должностным профилям;

• от спланированного карьерного пути — к информирован­ному и гибкому выбору траектории профессионального развития;

• от ответственности менеджеров за развитие персонала — к ответственности самих работников за собственное развитие;

• от контроля за проблемами, с которыми сталкиваются работники, — к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника;

• от избегания обратной связи с подчиненными — к ее ак­тивному поиску;

• от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора специалистов — к открытому обсужде­нию уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения.*

* Kochanski J. Competency-based management// Training & development j. — Alexan­dra, 1997. - Vol. 51, N 10. - P. 41-46.

С одной стороны, эти сдвиги, затрагивая в первую очередь стратегию корпорации, превращают кадровые стратегии в ее ключевой элемент. С другой стороны, без ясно сформулиро­ванных стратегических целей корпорации и основных путей их достижения кадровая работа теряет свой смысл. И если стра­тегия корпорации не " артикулирована", менеджер по персона­лу должен по крупицам собирать информацию о ее важнейших компонентах: ключевые факторы внешней и внутренней среды, стратегические направления, ожидаемые финансовые результа­ты, стратегические угрозы и риски, стратегии поведения на рынках услуг и сбыта продукции, стратегии развития производ­ства, сегментация жизненно важных рынков и основные тен­денции их переструктурирования. Доскональное и постоянно обновляемое знание о состоянии дел в бизнесе, которому по­святила себя корпорация, становится решающим элементом профессиональной компетентности специалиста по человече­ским ресурсам. Без этого знания невозможно разработать и реализовать жизнеспособную кадровую стратегию, которая должна быть хорошо спланированным ответом на бизнес-стратегию корпорации.