Студопедия — Преобразование управления персоналом в управление человеческими ресурсами
Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Преобразование управления персоналом в управление человеческими ресурсами






Эта трансформация кадрового менеджмента нашла свое вы­ражение в следующих основных тенденциях:

• все последние годы в развитых странах наблюдается от­носительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;

• повысился статус этой профессии: руководители кадро­вых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров;

• резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;

• в условиях растущей конкуренции (в том числе и за вы­сококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность дея­тельности корпорации в целом.

Речь идет о консолидации вокруг управленческой " верти­кали" всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы — в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.

Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест* считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить:

• организационную интеграцию — высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработан­ную и хорошо скоординированную стратегию управления чело­веческими ресурсами как " свою собственную" и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;

• высокий уровень ответственности всех работников кор­порации, который подразумевает как идентификацию с базо­выми ценностями организации, так и настойчивую, инициа­тивную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

• функциональную — вариабельность функциональных за­дач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разгра­ничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов — полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п. — и структурную — адаптация к непрерывным организацион­ным изменениям, социальным и культурным нововведениям — гибкость организационно-кадрового потенциала;

• высокое качество работы и ее результатов, условий труда — рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетво­ренность трудом, а также самой рабочей силы.

 

* Guest D. Human resource management: its implications for industrial relations and trade unions// New perspectives on human resource management. — L., 1989. — P. 40-54.

 

Указанные целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельно­сти в практике современного кадрового менеджмента. Действи­тельно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивиду­ального и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных (точнее, постсовременных) организаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты. В идеологии менеджмента 90-х гг. у этих — открытых к постоянным новациям — организационных систем появились, пока еще во многом метафорические названия — " глобальные организа­ции", " организации без границ", " научающиеся организации", организации — " открытая книга". Очевидно, что для таких систем нужна новая когорта менеджеров-профессионалов, в первую очередь, в области кадрового менеджмента. Но прежде чем выяснить особенности деятельности менеджеров по персо­налу новой формации, установим существенные различия меж­ду двумя направлениями кадрового менеджмента: управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.

Чем отличается управление человеческими ресурсами от управления персоналом?

1. В отличие от управления персоналом управление челове­ческими ресурсами переориентировано с нужд персонала на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь резуль­татами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом ор­ганизации.

2. Появление стратегического измерения у управления че­ловеческими ресурсами делает кадровую политику более актив­ной в отличие от пассивной и реактивной политики, характер­ной для традиционных моделей управления персоналом.

3. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

4. Происходит переориентации системы кадрового менедж­мента на индивидуальную работу с персоналом, а, следователь­но, с доминировавших в управлении персоналом коллективист­ских ценностей на индивидуалистические.

5. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроиз­водством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то тех­нология управления человеческими ресурсами нацелена на по­вышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.

6. Если в управлении персоналом все внимание сосредото­чено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленче­ский штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной кор­порации.

7. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирую­щую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сде­лать ее " лучшей компанией" за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и органи­зационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект, если в корпорации соблюдаются как минимум следующие условия:

• относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное плани­рование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, сти­мулирование профессионального роста и ротации кадров);

• имеются гибкие системы организации работ (кружки ка­чества, автономные рабочие группы);

• используются системы оплаты, построенные на принци­пах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной ком­петентности (знания, умения и навыки, которыми реально ов­ладели работники);

• поддерживается довольно высокий уровень участия отдель­ных работников и рабочих групп в разработке и принятии управ­ленческих решений, касающихся их повседневной работы;

• применяется практика делегирования полномочий под­чиненным;

• функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вер­тикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри орга­низации:

Поскольку управление человеческими ресурсами складывалось в рамках парадигмы контрактации индивидуальной ответственно­сти, то эта технология изначально противостояла коллективист­ским (плюралистическим, т. е. учитывающим различие интересов работодателей, менеджеров и рядовых работников, по термино­логии британской школы управления персоналом) подходам. Од­нако управление человеческими ресурсами нельзя однозначно от­носить и к числу унитаристских подходов, проповедовавших един­ство интересов всех работников корпорации.

В этом направлении кадрового менеджмента за его более чем сорокалетнюю историю можно выделить два подхода: ра­ционалистический (высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрак­тации персонала, интенсификацией труда высококвалифициро­ванных работников и участием работников в распределении прибылей) и гуманистический (ответственность за созидание конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работ­ники, и их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная ком­муникация, высокая мотивация и гибкое руководство). И в этих двух подходах легко обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах — научной организации труда и человеческих отношений.

Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора пер­сонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе. По крайней мере, мож­но рассчитывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечивается представительст­вом руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояль­ной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стра­тегии и строится, в отличие от традиционных методов управле­ния персоналом не на подчинении работников воле работода­теля (менеджера), а на взаимном учете интересов сторон и вза­имной ответственности.

Возникший в США в начале 70-х гг. неоплюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между двумя направлениями кадрового менеджмента — управлением персо­налом (парадигма человеческих отношений) и управлением че­ловеческими ресурсами. Превращение работников в собствен­ников предприятия переводит отношения " работодатель — на­емный работник" на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие ак­ционеры, органы государственной власти, потребители. Благо­даря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к дости­жению других целей, как это имело место в остальных подхо­дах в кадровом менеджменте. В свою очередь взаимная ответ­ственность сторон обеспечивает растущую эффективность дея­тельности фирмы. Высокий уровень участия работников в про­ектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг — все это создает совершенно новую атмосферу на предпри­ятии. Атмосферу сотрудничества, а не враждебности, которой еще недавно были проникнуты отношения между работодате­лями и профсоюзами, да и переговоры между ними теперь приобретают все больше прагматический характер. Признание законности весьма различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совмест­ного принятия управленческих решений, взаимных консульта­ций, а также доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают.

Итак, можно говорить об определенном синтезе на базе технологии управления человеческими ресурсами традицион­ных (безусловно, модернизированных) и современных подхо­дов. Однако, вобрав в себя достоинства различных подходов, сложившихся в кадровом менеджменте, технология управления человеческими ресурсами не может претендовать на роль сво­его рода панацеи для всех проблем, с которыми сталкивается в настоящее время менеджер по персоналу. И у этой передовой технологии критики обнаруживают изъяны.

Управление человеческими ресурсами:

болезни роста или органические пороки?

Критический анализ применения технологии управления человеческими ресурсами, несмотря на многообещающие заявления ее приверженцев, демонстрирует известный разрыв между идеологическими установками и их практической реализацией.

1. Практика управления человеческими ресурсами в различ­ных странах отражает не только многообразие национальных школ и традиций кадрового менеджмента, но, скорее, свиде­тельствует об отсутствии некоей единой концепции, так как пестрота используемых концептуальных схем нередко усугубля­ется их взаимной противоречивостью. Например, несовмести­мыми на практике представляются такие элементы управления человеческими ресурсами, как командная работа и индивиду­альная оплата труда в зависимости от его эффективности. В связи с этим некоторые скептики усматривают в технологии управления человеческими ресурсами всего-навсего вариацию модернизированной доктрины человеческих отношений, а в неизбежных противоречиях — выражение структурного антаго­низма между менеджерами и рядовыми работниками.

2. Хотя все большее число компаний объявляют о внедре­нии у себя " модной" технологии управления человеческими ресурсами, практическая реализация новой стратегии кадрового менеджмента сталкивается со значительными трудностями. В частности, не заметен рост затрат на подготовку и переподго­товку персонала, особенно принимая во внимание повсемест­ное распространение передовых форм кадровой работы (кружки качества, рабочие команды и т.п.). А передача части кадровых функций от кадровых служб линейным руководите­лям, как правило, обходится без дополнительной переподго­товки последних, да и не пользуется особым вниманием со стороны руководства корпораций.

3. Методы вовлечения персонала (участие в прибылях ком­пании, передача акций работникам и т.п.), заимствуемые из арсенала управления человеческими ресурсами, нередко ис­пользуются менеджерами в качестве более " мягких" форм ин­тенсификации труда. Ставка на сознательное и ответственное выполнение производственных функций и задач работниками маскирует изощренные приемы сверхэксплуатации и служит в долгосрочной перспективе действенным инструментом в ней­трализации влияния профсоюзов. Наглядным примером амби­валентности новейших методов кадровой работы служит ис­пользование оценки индивидуального вклада работника в функционирование организации: кто может судить о том, способствует ли она воспитанию повышенного чувства ответствен­ности у работников или служит орудием их самоэксплуатации?

4. Отсутствуют объективные данные, свидетельствующие о позитивном влиянии внедряемой технологии управления чело­веческими ресурсами на морально-психологический климат в организациях. Более того: как всегда при любых крупных соци­ально-организационных нововведениях редко удается избежать и негативных последствий. Правда, такие противоречивые оценки результатов применения передовой кадровой техноло­гии во многом обусловлены невозможностью изолировать соб­ственные последствия внедрения управления человеческими ресурсами от других факторов.

Тем не менее, сколь бы сомнительными с концептуальной точки зрения и амбивалентными в морально-психологическом плане не выглядели результаты практического применения тех­нологии управления человеческими ресурсами, микрореволю­ция в кадровом менеджменте за последние годы набирает тем­пы во всех развитых странах. И эта микрореволюция предъяв­ляет совершенно новые требования к менеджеру по персоналу.

1.5. Кадровый менеджмент: вызовы XXI в.

И так, прошлое Янусов представлялось нам весьма приблизительно. Зато будущее мы знали совершенно точно.







Дата добавления: 2014-10-22; просмотров: 589. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!



Кардиналистский и ординалистский подходы Кардиналистский (количественный подход) к анализу полезности основан на представлении о возможности измерения различных благ в условных единицах полезности...

Обзор компонентов Multisim Компоненты – это основа любой схемы, это все элементы, из которых она состоит. Multisim оперирует с двумя категориями...

Композиция из абстрактных геометрических фигур Данная композиция состоит из линий, штриховки, абстрактных геометрических форм...

Важнейшие способы обработки и анализа рядов динамики Не во всех случаях эмпирические данные рядов динамики позволяют определить тенденцию изменения явления во времени...

Плейотропное действие генов. Примеры. Плейотропное действие генов - это зависимость нескольких признаков от одного гена, то есть множественное действие одного гена...

Методика обучения письму и письменной речи на иностранном языке в средней школе. Различают письмо и письменную речь. Письмо – объект овладения графической и орфографической системами иностранного языка для фиксации языкового и речевого материала...

Классификация холодных блюд и закусок. Урок №2 Тема: Холодные блюда и закуски. Значение холодных блюд и закусок. Классификация холодных блюд и закусок. Кулинарная обработка продуктов...

Примеры задач для самостоятельного решения. 1.Спрос и предложение на обеды в студенческой столовой описываются уравнениями: QD = 2400 – 100P; QS = 1000 + 250P   1.Спрос и предложение на обеды в студенческой столовой описываются уравнениями: QD = 2400 – 100P; QS = 1000 + 250P...

Дизартрии у детей Выделение клинических форм дизартрии у детей является в большой степени условным, так как у них крайне редко бывают локальные поражения мозга, с которыми связаны четко определенные синдромы двигательных нарушений...

Педагогическая структура процесса социализации Характеризуя социализацию как педагогический процессе, следует рассмотреть ее основные компоненты: цель, содержание, средства, функции субъекта и объекта...

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2024 год . (0.01 сек.) русская версия | украинская версия