На каждом этапе цепочки распределения создается добавленная стоимость, лежащая в основе прибыли дистрибьюторов

1. Следует ли ему ориентироваться на небольшие специализированные компа­нии или на крупные универсальные предприятия?

2. Насколько необходим, реален или разумен контроль за дистрибьютором?

В самом деле, до какой степени распространяются партнерские отношения, в какой мере дистрибьютору позволено ставить условия поставщику?

3. Насколько желательно и возможно обходить посредников и работать непос­редственно с розничными торговцами или потребителями?

Ответить на поставленные вопросы вам поможет концепция «критической мас­сы», разработанная для управления портфелем торговых марок. Портфель, облада­ющий критической массой, обладает достаточной силой, позволяющей завоевать уважение потребителей или по крайней мере привлечь серьезное внимание публи­ки. Когда-то английские пивоваренные компании сформировали портфели марок безалкогольных напитков, которые продавались в принадлежащих производите­лям барах и в меньшей степени в розничных магазинах. Продажи шли не очень хорошо, поскольку масса портфелей не достигала критического уровня. Когда один из производителей добавил в свой пакет напитки под маркой Coca-Cola, рас­становка сил резко изменилась – благодаря критической массе пакет пробился к основным покупателям.

Антону Руперту, владельцу Южно-Африканской табачной компании Rembrandt, удалось создать настоящую международную табачную империю, потеснив такие известные марки, как Rothmans и Cartier, при помощи умелых слияний и погло­щений в цепочке распределения. Чтобы контролировать одно ее звено, требуется иметь в собственности 50, 1 % акций, т. е. если компания оценивается в $400 млн, для покупки контрольного пакета акций необходимо $200, 4 млн. Тем не менее можно обойтись и вдвое меньшей суммой, если поглощения проводит компания, в которой вам уже принадлежит контрольный пакет. А. Руперту удалось создать огромную сеть подконтрольных компаний, затратив на ее формирование относи­тельно небольшие средства.

Описанная ситуация отражает проблему критической массы для владельца мало­известной торговой марки. Если она входит в портфель крупного дистрибьютора, то, скорее всего, затеряется в нем. Однако, если марка обладает критической мас­сой в пакете специализированной компании-импортера, которая в свою очередь обладает критической массой в портфеле дистрибьютора, все складывается весьма удачно. Если критическая масса марки определяется долей в 10 % (что совсем неплохо), производителю, марка которого достигла 1 %, остается только работать, работать и работать. С другой стороны, если тот же самый производитель обладает долей в размере 10 % в пакете дистрибьютора, которому принадлежит 10 % в портфеле розничного торговца, марка производителя едва-едва достигнут крити­ческой массы.

Таким образом, необходимость достижения критической массы ведет к увели­чению количества звеньев эффективного распределения, в то время как совре­менные тенденции в материально-техническом обеспечении, получении информации, принятии решений движутся в противоположном направлении. Попытка разре­шить противоречие – одна из причин приобретения крупными компаниями новых торговых марок. Теоретически репутация последнего владельца увеличивает кри­тическую массу марки. Когда компания Procter & Gamble приобрела Vicks, пред­приятие по изготовлению безрецептурных лекарств, сомнений в критической массе портфеля P& G уже не возникало.