Стратегия маркетинга. .

 

Стратегия маркетинга позволяет компаниям индуст­рии гостеприимства противостоять против разного рода воздействий со стороны внешней среды в долгосрочном периоде времени. Однако создать абсолютно точную про­цедуру формирования стратегии маркетинга очень слож­но из-за разных внутренних характеристик компании и разнообразия внешних воздействий.

Сотрудник компании, отвечающий за маркетинг, не способен четко установить цели маркетинга и разрабо­тать точную стратегию маркетинга фирмы без глубокого и полного понимания цели и стратегии бизнеса своей фирмы в долгосрочном периоде времени. И наоборот, практический успех стратегии и достижение поставлен­ных перед компанией целей зависят от качества разра­ботки стратегии маркетинга.

Часто фирмы не в состоянии оптимально распреде­лять свои ресурсы для удовлетворения требований рын­ка, поэтому первостепенной задачей для них является точная оценка своих сил и средств при формировании стратегии.

Следовательно, при разработке стратегии маркетин­га предприятия в индустрии гостеприимства должны учитывать следующие важные моменты:

определение целей бизнеса;

изучение внутренней и внешней среды бизнеса;

выявление возможностей и имеющихся ресурсов для ведения бизнеса;

формирование целей маркетинга;

разработка стратегии для достижения этих целей;

создание информационных систем и базы данных.

Схематично процесс формирования стратегии мар­кетинга фирмы показан на рис. 3.2.

Эта диаграмма является упрошенной формой пред­ставления процесса стратегии маркетинга, так как ос­новной акцент делается на отдельные ее составляющие, поэтому каждое предприятие должно выявить свои при­оритеты из этих составляющих. Также здесь осложняет­ся упрошенное механическое применение заранее пред­писанных процедур из-за того, что подходы формиро­вания стратегии в индустрии гостеприимства зависят от многих факторов, таких, как конкуренция, сегменты рынка, уровень применяемых технологий, поведенчес­кие и межличностные проблемы в предприятиях и мно­гое другое.

 

 

Рис.3.2. Процесс формирования стратегии маркетинга

 

Стратегия в индустрии гостеприимства, как считает профессор Школы управления в сфере услуг Универси­тета Борнмут (Великобритания) Стефен Калвер, связа­на с двумя существенными индикаторами в экономике — уровнем деловой активности клиентов и объемом до­ходов клиентов, выделяемых на отдых. В международ­ном контексте крупные предприятия зависят от этих индикаторов больше, чем непосредственные торговцы на внешних рынках или реципиенты туристских расхо­дов в своих собственных странах. Международные орга­низации, состоящие из многочисленных единиц (мультиединичные организации) сталкиваются с большим количеством сложных задач при разработке долгосроч­ной стратегии. Отдельные единицы компании или еди­ницы в отдельных регионах имеют дело с местными проблемами, влияющими на общую стратегию компа­нии. Например, международная гостиничная компания, надеясь сформировать рынок краткосрочного прожива­ния в одном из регионов мира как будущее своей политики, в действительности может претерпеть сильный спад, связанный с политической и социальной неста­бильностью в этом регионе. Если же в зоне своих действий компания наделена достаточной автономией от­вечать местным условиям, то имидж компании может противостоять неблагоприятным изменениям. В то же время при отсутствии централизованного управления от­дельные единицы предприятия могут считать, что не­которые аспекты общего стандартизованного продукта не подходят для их местности.

Зарубежные ученые выделяют пять принципов, с помощью которых фирмы в сфере гостеприимства мо­гут сформировать свою стратегию маркетинга:

стратегические центры в организациях можно иден­тифицировать и их можно определить как стратегичес­кие единицы бизнеса;

процесс формирования стратегии основывается на базе данных;

вид деятельности не выбирается наугад, а его успех зависит от учета требований рынка;

стратегические альтернативы ограничены. Можно ориентироваться на маркетинг, производство или рас­пределение; внешние факторы имеют большое значение.

Процесс формирования стратегии в индустрии гос­теприимства начинается с анализа взаимоотношений между потребителем и продуктом, с одной стороны, и конкурентной торговой средой — с другой. Многие круп­ные предприятия для анализа применяют математичес­кие модели и статистический инструментарий. Однако если цели и стратегия компании не базируются на реа­листичной оценке ее текущей позиции и возможностей рынка, то стратегия рискует остаться только благим намерением.

Следующим этапом формирования стратегии явля­ется изучение возможностей прироста прибыли, кото­рый может быть достигнут при расширении количества обслуживаемых компанией рынков как дома, так и за рубежом, увеличении объемов продаж в уже завоеван­ных рынках, увеличении продаж через расширение доли рынка, увеличениипроизводительности с помощью сокращения издержек производства и продаж.

Краеугольным моментом формирования стратегии можно считать позиционирование продукта. По этому вопросу западный ученый Левис утверждает, что опре­деление места продукта гостиничного бизнеса зависит от требований и пожеланий клиентов, имиджа компа­нии, обещаемых выгод, разделения его свойств от кон­курентов.

Успешное позиционирование можно осуществить с помощью умело организованной коммуникационной политики с использованием таких приемов, как рекла­ма, паблик-рилейшнз и др.

Другой важной проблемой при разработке стратегии маркетинга компании, по мнению Стефена Кал вера, является стандартизация обслуживания, где взаимоот­ношения между персоналом и клиентом становятся важ­ным свойством продукта и частью процесса планирова­ния. Качественное применение этого свойства и конт­роль над ним являются одной из важных миссий менед­жеров индустрии гостеприимства.

Сложным в индустрии гостеприимства является кон­троль над применением стратегии маркетинга. В основ­ном применяются следующие приемы контроля: выяв­ление прибыльной части бизнеса; анализ коэффициен­тов загруженности; проведение аудита внутренней и внешней среды каждый год для определения успеха при­меняемой стратегии; проведение исследований отдель­ных продуктов и рынков. Однако самым ценным спосо­бом контроля является проведение мониторинга, т. е. опроса клиентов.

 

Планирование маркетинга

Разработка плана по маркетингу — это заключитель­ная фаза процесса стратегического планирования мар­кетинга. План по маркетингу предприятия — это документ, разработанный на продолжительный период (от трех до четырех лет), который направляет ее деятель­ность в индустрии гостеприимства и определяет курс движения предприятия после выявления изменений внутренних и внешних факторов в будущем. Важность изучения среды в индустрии гостеприимства предопре­делена ее турбулентностью и высокой конкуренцией. План по маркетингу в отличие от стратегии маркетин­га, обеспечивающей анализ организации и его окружа­ющей среды для достижения целей компании, содер­жит тактические составные, применяемые в специфич­ной маркетинговой деятельности, а именно при про­движении продукта, его распределении и продаже. В этой связи все тот же Калвер заключает, что стратегический план может быть рассмотрен как существенная предпо­сылка плана по маркетингу.

План по маркетингу стал составной частью процесса управления маркетингом с недавнего времени. Он по­мимо того, что активно помогает компании в ее дея­тельности в долгосрочном плане, предлагает интегри­рованную программу достижения целей на короткий период времени, особенно часто используют план на один год. Из стратегических соображений необходимо соединять план по маркетингу предприятия с планиро­ванием ее финансов и персонала.

Каждая производственная единица во многих круп­ных корпорациях может иметь свой план по маркетингу. Этот план должен использоваться в контексте с общим управлением компанией и по нему должны строить свои задачи менеджеры для каждой конкретной ситуации. Итак, в крупных корпорациях в отличие от мелких фирм, где может существовать один общий план по маркетин­гу, существуют много производственных единиц и со­ответственно много планов по маркетингу.

При разработке плана предприятия индустрии гос­теприимства по маркетингу в первую очередь надо чет­ко определить:

срок, на который проводится планирование;

вид продукта, для которого разрабатывается план;

сегмент рынка, на который нацелен план;

продолжительность периода, на который осуществ­ляется прогнозирование изменения среды для состав­ления плана.

Очевидно, что разные предприятия индустрии гос­теприимства будут иметь разные по объему планы по маркетингу, однако в них всегда найдутся общие ком­поненты, а именно:

анализ внешней среды — анализ характеристик ин­дустрии; размер рынка и его характеристики; экономи­ческие, политические, социальные факторы;

анализ внутренней среды — оценка имеющихся в на­личии ресурсов, истории деятельности; оценка приме­няемых в прошлом маркетинговых стратегий; оценка на­бора продуктов и услуг; имидж на рынке;

пересмотр целей сегментирования рынка; извлекае­мая польза для клиентов от сегментирования; класс предлагаемых продуктов и услуг;

сообщение о миссии, которое обеспечивает обзор об организации, направлении ее деятельности и филосо­фии;

цели относительно рынка (доля рынка, объем про­даж и др.); финансовые цели (прибыль, издержки и др.) и другие факторы (имидж на рынке, сознание клиен­тов и др.);

стратегия маркетинга — выбор соответствующих про­грамм (выявление сегментов рынка, позиционирование в зависимости от конкурентов, стратегия проникнове­ния на рынок, диверсификация рынка и др.) для дос­тижения поставленных целей;

тактическая программа — включает специфику фун­кциональных сфер разработки продукта, ценообразова­ния, продвижения и распределения, определяет людей, ответственных за ее выполнение,

выявление ресурсов — определение методов для опи­сания ресурсов (капитала, человеческих ресурсов, ин­формационных систем) для выполнения плана по мар­кетингу;

оценка и контроль — определение приемов оценки деятельности и персонала, ответственного за это.

Успех процесса разработки плана по маркетингу пред­приятия индустрии гостеприимства заключается в точ­ном определении целей компании и программ для их достижения, помощи менеджерам компании при оценке возможностей рынка и эффективности программ, а также в распределении ресурсов среди производствен­ных единиц предприятия.

Однако, несмотря на все вышесказанное, многие предприятия индустрии гостеприимства придают неболь­шое значение плану по маркетингу и часто из-за про­должительности процесса планирования прибегают к услугам сторонних консультационных фирм и заказыва­ют им составить для них план по маркетингу. Негатив­ным последствием этого является то, что планы эти разрабатываются людьми, которые не участвуют в про­цессе его реализации. Этим особенно активно злоупот­ребляют малые предприятия, тем самым исключая сво­их линейных менеджеров из процесса составления пла­на, что в свою очередь сказывается на конечном про­дукте.