Случай из практики

Фирма Buckman Laboratories International (http: //www.buckman.com), расположенная в Мемфисе, штат Теннеси, производит свыше тысячи специализированных химических препаратов. В этой компании работает около 1200 людей из 80 стран, а ее годовой доход превышает 300 миллионов долларов. И хотя эта не очень большая фирма состоит из ряда исследовательских лабораторий, разрабатывающих продукцию, продажа которых и приносит ей доход, по сути, она са­ма по себе представляет лабораторию, в которой проводятся исследования преимуществ использования различных вариантов современных организационных схем.

Что же привлекает в Buckman Labs руководителей таких " монстров" бизнеса, как AT& T, ЗМ, Champion International. US West и других компаний, входящих в список Fortune 500, которые приезжают в Мемфис, чтобы изучать их методы работы? Все они стремятся узнать, каким образом этой фирме удается поддерживать быстроту ре­акции на изменение запросов потребителей, успешно вести деятельность в мировом масштабе и обеспечивать согласованность действий. Все дело в том, что Боб Бакман (Bob Buckman), главный администратор Buckman Labs, намного раньше других осоз­нал огромное значение информации. Уже в 1992 году г-н Бакман и его служащиеначали рассматривать знания, опыт и информацию как самое важное достояние сво­ей организации. По их мнению, для того чтобы быть (и оставаться постоянно) кон­курентоспособными в условиях наукоемкого глобального рынка, в первую очередь необходимо: ликвидировать разрыв между организацией и потребителем; поддержи­вать взаимосвязь между всеми сотрудниками; объединить мощь всех " мозгов" ком­пании для обслуживания каждого клиента. К каким же последствиям приведет та­кой подход к организационной схеме? Главные вопросы, связанные с разработкой структуры организации, г-н Бакман сформулировал следующим образом: " Как сде­лать, чтобы мы постоянно были связаны друг с другом? Какими способами мы мо­жем делиться друг с другом приобретенными знаниями и опытом? Как организовать работу, чтобы качество обслуживания не зависело ни от времени, ни от места? "

Таким образом, фирма Buckman Labs организовала работу своих служащих во­круг сети обмена информацией, которая получила название K'Netix. Эта система разработана после того, как г-н Бакман оказался прикованным к постели в результа­те перелома позвоночника. Постоянно лежащий в кровати, неспособный стоять и даже сидеть, г-н Бакман понял, что совершенно изолирован от своей компании, ни­чего не знает о том, что в ней происходит, и абсолютно беспомощен. Именно в этот трудный момент он начал думать о том, насколько важны информация и знания, причем не только для него, но и для всех работников Buckman Labs. Он и его слу­жащие нуждались в постоянном потоке информации о продукции, рынках сбыта и клиентах. Г-н Бакман понимал, что такие сведения должны быть легко доступными и легко передаваться. Увлеченно читая научную литературу, посвященную бизнесу и менеджменту, г-н Бакман однажды наткнулся на комментарий известного во всем мире менеджера Яна Карлзона (Yan Carlzon) (бывшего исполнительного директора авиакомпании Scandinavian Airlines). Эти слова засели у него в голове: " Человек, лишенный информации, не может нести ответственность; человек, которому предос­тавлена информация, не может ее на себя не взять".

Г-н Бакман понял, что единственный способ максимально увеличить потенциал каждого отдельного служащего — это подключить его к мировой информации. И он сформулировал принципы идеальной системы обмена знаниями и опытом:

• она должна давать людям возможность общаться друг с другом непосредст­венно, чтобы свести к минимуму любые неточности и искажения;

• она должна предоставлять людям доступ к базе данных компании;

• она должна позволять каждому служащему компании вводить информацию, которую он сочтет важной;

• она должна быть доступной постоянно, в любое время дня и ночи;

• она должна быть простой в применении;

• она должна передавать информацию на том языке, который предпочитает пользователь;

• она должна обновляться автоматически, на основе поступающих вопросов и ответов, формируя новую базу данных.

Подобная система требовала полного преобразования организационной культуры;

ее внедрение в прямом смысле слова означало полный переворот в фирме, в резуль­тате которого служащие начнут активно сотрудничать и делиться знаниями и опы­том. Тем не менее, именно это и решил сделать Боб Бакман. Но очень непросто пре­вратить старую, иерархическую, бюрократически управляемую структуру в органи­зацию, все члены которой имеют полный доступ к информации и никто не указывает работникам, что и как они должны делать каждую минуту!

Чтобы такая основанная на знании и опыте организация и информационная сеть для обмена опытом стали реальностью, г-н Бакман сначала создал так называемый " отдел передачи знаний" и во главе его поставил Виктора Бэйларжэна (Victor Bail-largeon). Имеющий докторскую степень по органической химии, г-н Бэйларжэн мог на первый взгляд показаться сомнительным кандидатом на такую должность. Но как ассистент Бакмана до этого он уже год занимался исследованиями обмена ин­формацией. Кроме того, поскольку он не был специалистом информационных техно­логий, у него не было личной заинтересованности в каком-либо конкретном подходе к созданию сетевых систем в ущерб всем остальным. Он был действительно нацелен ' на то, что было самым лучшим для Buckman Labs.

Первой серьезной проблемой для г-на Бэйларжэна стало создание сети, которая ох­ватывала бы всю организацию и к которой можно было бы без труда получить доступ из любой точки земного шара. Поэтому он решил подключить всю сеть компании, ох­ватывающую различные уголки мира, к общедоступной службе CompuServe, которая предлагала доступ к 35 сетевым службам и возможность создавать собственные доски объявлений для " внутрифирменного" общения, доступные только служащим компа­нии. Чтобы подключиться к службе CompuServe, потребовалось всего 30 дней. После этого все без исключения торговые агенты г-на Бакмана по всему миру получили в пользование компьютер IBM Thinkpad, оснащенный модемом. Таким образом, запла­тив 75 тысяч долларов в месяц за доступ к информации, г-н Бакман сделал так, что все его служащие теперь могли просто позвонить по телефону в главный офис компании и мгновенно получить доступ ко всем глобальным информационным службам CompuServe. На этой платформе г-н Бэйларжэн и создал K'Netix — глобальную сеть обмена информацией Buckman Labs, а также несколько технических организационных форумов для связи между сотрудниками организации в режиме on-line.

Однако наличие аппаратного и программного обеспечения — это только полдела. Не менее важно добиться, чтобы служащие начали использовать базу знаний и вносить в нее свой вклад. В конце концов, любая компания, основанная на знании и опыте, добь­ется успеха только в том случае, если информация оперативно распространяется среди всех ее членов. Особая сложность подобного преобразования организационной культу­ры заключалась в том, что служащие традиционных организаций всегда вознагражда­лись за свою способность накапливать знания и опыт и в результате этого получали до­полнительные полномочия и власть. Вот как, по словам одного из служащих, можно описать ситуацию, сложившуюся в Buckman Labs на тот момент: " Существовали люди, картотеки которых были заполнены всем, что они знали, и это было источником их силы и власти". Но для того чтобы система знаний заработала, эту философию необхо­димо было изменить. Вскоре после того, как система K'Netix начала работать в режиме on-line, г-н Бакман внес окончательную ясность в свои цели: " Те из вас, кто хочет ска­зать что-то разумное, теперь могут сделать это на форуме. Тех из вас, кто не хочет или не может внести свой вклад, тоже заметят. Если вы не хотите участвовать в общем де­ле, то должны понять: многих возможностей, доступных вам в прошлом, больше не бу­дет". В конце концов, в Buckman Labs сложилась ситуация, в которой использовались видимые стимулы и невидимое давление, побуждающие служащих активно использо­вать систему K'Netix. Особенно характерно это было для периода непосредственно по­сле внедрения системы. Однако теперь командная работа и обмен опытом и информа­цией стали неотъемлемыми составляющими организационной схемы фирмы.

Поскольку Buckman Labs конкурирует в разных сферах бизнеса, причем конкури­рующие фирмы иногда в 3-5 раз превосходят ее по размеру, ее приверженность своей идее обмена информацией и опытом стала необходимым элементом ее организационной структуры. Так, например, торговые агенты должны дать правильный ответ на любой вопрос каждого покупателя, причем сделать это предельно быстро. Благодаря системе K'Netix получить эти сведения стало легко и просто. Но следует отметить, что постоянст­во компании в реализации идеи быстрой реакции на изменения спроса, максимального взаимодействия работников, обмена знаниями и информацией между ними и глобализа­ции бизнеса было бы невозможным, если бы ее не создали на основе структурной схемы, поддерживающей эти основные ценности организации.

Вопросы

1. На основе информации, приведенной в данном примере, опишите решения, которые, как вы считаете, были приняты в Buckman Labs по поводу шести основных элементов организационной схемы. Постарайтесь высказаться как можно конкретнее.

2. Как вы считаете, к какому типу организации относится Buckman Labs — механистическому или органическому? Обоснуйте свой ответ.

3. Как вы думаете, можно ли охарактеризовать Buckman Labs как обучающуюся организацию. Объясните свой ответ.

4. Какое влияние на организационнуюсхему фирмы Buckman Labs оказалитехнология и связь?

4. Проанализируйте подход к созданию организационной схемы, использован­ный в Buckman Labs. Как вы считаете, каковы преимущества данного под­хода? Икаковы его недостатки?

 

Библиография

1. Амрин Г., Ритчи Дж. Мода К. Организация производства и управления в американских корпорациях: // Пер. с англ. М.: Экономика, 1991.

2. Бойет Дж. и др. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления. // Пер. с англ. 2-е изд., М.: ЗАО " Олимп-Бизнес", 2002, Гл..3, 4.

3. Владимирова В.Г. Организационные структуры управления компаниями. // Менеджмент в России и за рубежом, 1998, №3, с. 115, 125, №5, с. 91, 103.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. 3 изд., - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997, с. 100-104, гл. 12.

5. Грэй К., Ларсон Э. Процесс управления проектом и будущее // Менеджмент в России и за рубежом, 2002, №3.

6. Дак Дж.Д. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных изменений. М.: Альпина Паблишер, 2002, гл. 10.

7. Дафт Ричард Л. Менеджмент. - СПб, 2002. - Гл. 10, Гл. 11,, Гл.12.

8. Кастельс М. Информационная эпоха. М. 2000, Гл. 3.

9. Кирхманн Э. (на примере технологического концерна АВВ). // Проблемы теории и практики управления, 1999, №4.

10. Кирхманн Э.М.В. Превентивное организационное развитие (на примере технологического концерна АВВ). // Проблемы теории и практики управления, 2001, №1, с. 94-99.

11. Кнорринг В.И. Искусство управления: Учебник. - М.: Издательство БЕК, 1997. – Гл. 6.

12. Коробейников О.П., Колесов В.П. Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. // Менеджмент в России и за рубежом, 2002, №3.

13. Краснова В., Привалов А. Новое - это хорошо структурированное старое. // Эксперт. - 1996. - № 12.

14. Макмиллан Ч. Японская промышленная система: Пер. с англ. - М.: «Прогресс», 1988, Гл. 2., §2.5, С. 64-72.

15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. // Пер с англ. М.: Дело ЛТД, Гл.11-12.

16. Новая технология и организационные структуры: Пер. с англ. // Под ред. И.М. Пиннингиса - М.: Экономика, 1991.

17. Основы предпринимательского дела: Учебник 2-е изд., перераб и доп. // Под ред. Ю.М Осипова и др. М.: Издательство БЕК, 1996.

18. Пономарев И.П. Виртуальная организация: предпосылки возникновения новой организационной формы. // Менеджмент в России и за рубежом, 2001, №5.

19. Робинс С.П., Коултер М., Менеджмент, 6 изд., Пер. с англ.- М.: Издательский дом " Вильямс", 2002, Гл. 10.

20. Семь нот менеджмента. - Изд. 3, М.: ЗАО " Журнал Эксперт", 1998, Гл. 1.

21. Современный бизнес: Учебник в 2 т., // Пер. с англ. Д. Дж. Речмен, М.Х., Мескон и др. - М.: Республика, 1995, т.1. Гл.7, С.242-275.

22. Фаткин Л., Морозова К. Командообразование в организации как фактор эффективности совместной деятельности. // Проблемы теории и практики управления, 2001, №1, с. 106-111.

23. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие: Пер. с англ. - М.: Международные отношения, 1993.