Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Разработка дифференциации продукта




Для завоевания крепких позиций в конкурентной борьбе, исходя из результатов позиционирования своих продуктов, организация выделяет характеристики продукта, которые могут в выгодную сторону отличить ее продукты от продуктов конкурентов, т. е. проводить дифференциацию своих продуктов. В ходе дифференциации маркетолог инициирует создание отличительных признаков товара, которые будут востребованы рынком, особенно тех признаков, которые будут привлекательны для узкого круга целевого сегмента. Например, в магазине ключевым фактором дифференциации может быть цена, в банке – уровень услуг, качество и надежность определяют выбор компьютера.

Выделяют несколько видов дифференциации:

· продуктовая дифференциация – предложение продуктов с характеристиками и/или дизайном, лучшими, чем у конкурентов. Чаще эта форма дифференциации используется для сильно дифференцированных продуктов (автомобили, бытовая техника, электроника);

· сервисная дифференциация – предложение услуг (скорость и надежность поставок, установка, послепродажное обслуживание, обучение, консультирование и т. д.), сопутствующих товару и выше сервиса услуг конкурентов;

· дифференциация персонала – в этом случае делается акцент на персонал, который осуществляет свой функции лучше, чем у конкурентов. Характеристики персонала должны удовлетворять следующим требованиям: компетентность, квалификация, ответственность, коммуникабельность, способность вызывать доверие. Дифференциация персонала особенно важна для организаций, оказывающих услуги (банки, салоны красоты, медицинские, образовательные, страховые услуги и др.);

· дифференциация имиджа – создание имиджа организации и/или ее продуктов, отличающих их в лучшую сторону от конкурентов и /или их продуктов.

Позиция товара на одном сегменте рынка может отличаться от того, как его воспринимают потребители на другом. Недостаток продукта с точки зрения покупателей из одной рыночной ниши для пользователей из другой может оказаться достоинством. Поэтому процедуры позиционирования должны осуществляться параллельно с сегментацией.

При этом следует помнить, что если сегментация – маркетинговая процедура, при которой анализируется разнообразие спроса, то при позиционировании и дифференциации анализируется разнообразие предложения.

Сегментация позволяет установить характеристики, которыми должен обладать продукт для удовлетворения потребностей и предпочтений покупателей.

Позиционирование дает ответ на вопрос, какова ценность продукта для потребителя, а дифференциация – какова эта ценность по сравнению с основными конкурентными аналогами.

После указанных мероприятий следует выбор и разработка стратегии и тактики рыночной деятельности организации. Ведь выбрав сегмент, фирма должна решить, как проникнуть в него, ибо в нем есть конкуренция и конкуренты, и они уже заняли в нем свои позиции.

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Охарактеризуйте понятия «сегмент», «сегментация», «сегментирование».

2. Для чего осуществляется сегментация рынка?

3. Какие принципы используются при сегментации потребительского рынка и рынка организаций?

4. В чем состоит сущность построения «дерева» и «матрицы» сегментации?

5. Каковы критерии оценки и выбора целевого рынка?

6. Что такое позиционирование? Какие существуют стратегии позиционирования?

7. Для чего осуществляется дифференциация? Охарактеризуйте виды дифференциации.

Тема 10. Планирование маркетинговой деятельности предприятия

Виды и этапы разработки стратегического планирования

Составляющие стратегического планирования

Разработка тактики и оперативное планирование

Вопросы и задания для повторения и обсуждения

Виды и этапы разработки стратегического планирования

Анализ ситуации на рынке и выбор целевого рынка завершается разработкой стратегии организации.

Обычно организации составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы.

Годовой план представляет собой краткосрочный план, содержащий описание текущей ситуации, цели организации, программу действий, бюджет и формы контроля на предстоящий год.

Долгосрочный план описывает основные факторы и силы, которые будут влиять на организацию на протяжении последующих нескольких лет. Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии и определяет необходимые ресурсы. Долгосрочный план ежегодно обновляется в целях внесения корректив в соответствии с происшедшими изменениями. Годовой и долгосрочный планы связаны с текущей деятельностью предприятия.

Стратегический план создается для того, чтобы помочь организации использовать в своих интересах возможности в постоянно изменяющейся среде. Это процесс установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка – с другой.

Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов планирования в организации и состоит из трех основных этапов:

· создание стратегического плана (макропланирование);

· процесс управления маркетингом (микропланирование);

· контроль за осуществлением маркетинговых мероприятий.

Первый этап начинается с определения глобальных целей и миссии компании. Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней и внешней среде организации, делается так называемый SWOT-анализ. После его проведения готовится подробный отчет о сильных и слабых сторонах организации, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться.

На втором этапе высшее руководство решает, какими конкретными видами деятельности и товарами следует заниматься подразделениям фирмы, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В свою очередь, каждое подразделение, отвечающее за отдельный товар или вид деятельности, должно разработать свои подробные маркетинговые и другие планы в соответствии с общим планом компании. Таким образом, осуществляемое на уровнях подразделений маркетинговое планирование облегчает стратегическое планирование за счет детального планирования различных маркетинговых ситуаций.

На третьем этапе определяющими являются контроль и анализ результатов деятельности фирмы.

Рассмотрим процесс стратегического планирования подробнее.

Составляющие стратегического планирования.

Стратегический план включает в себя несколько компонентов: миссия, стратегические цели, стратегический аудит, SWOT-анализ, анализ бизнес-портфеля. Этот план подкрепляется маркетинговыми планами и в свою очередь их поддерживает.

Миссия организации – понимание фирмой своего предназначения. Формулировка миссии – это формулировка цели компании, которой она хочет достичь, в самом широком смысле. Она должна быть ориентирована на рынок, т. е. на потребителя. Формулировка миссии должна быть реалистичной, конкретной, отражать специфические особенности организации, стимулировать отражать направление развития компании.

На основе формулировки миссии формулируются стратегические цели организации.

Стратегический аудит – сбор данных, используемых при разработке конкретных целей и стратегии бизнеса. Он включает две составляющие: внутренний аудит и внешний аудит (рис. 17).

 

Стратегический аудит
Внешний аудит Внутренний аудит
  Аудит основных операций Поддерживающий аудит Аудит финансовой деятельности

Рис.17. Основные составляющие стратегического аудита

 

Внешний аудит, или аудит маркетинговой среды, исследует внешнюю среду и задачи компании. Он охватывает детализированное исследование рынков, конкуренции, экономической среды, в которой функционирует организация.

Внутренний аудит исследует все аспекты деятельности компании, включающей все основные операции, которые осуществляются в процессе движения товаров и услуг через организации: материально-техническое снабжение, производство, отправка продукции, продажа, маркетинг и послепродажное обслуживание.

Дополнительно к перечисленным процессам внутренний аудит распространяется на так называемую поддерживающую деятельность, от которой зависит основная деятельность организации: заключение контрактов по закупкам, развитие технологий, управление персоналом и инфраструктура организации.

Аудит финансовой деятельности является основным моментом для понимания положения компании в настоящий момент и особенностей ее развития. Отчет о результатах хозяйственной деятельности и баланс предприятия – два основных финансовых документа организации. Баланс показывает пассивы и активы компании, собственный капитал на определенную дату. Отчет о результатах хозяйственной деятельности (иногда его называют отчетом о прибылях и убытках) с точки зрения маркетинговой информации является более важным. Он показывает уровень продаж, затраты на производство и реализацию за определенный период времени.

SWOT-анализ позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы. После проведения аудита накапливается большое количество информации разной степени важности. SWOT-анализ очищает данную информацию и выделяет наиболее важные результаты аудита. Оставшееся небольшое количество опорных пунктов позволяет организации сосредоточить на них свое внимание.

Ключевые факторы успеха - это те сильные и слабые стороны организации, которые оказывают наибольшее влияние на успех организации. Они определяются по отношению к конкурентам.

После этого руководство организации должно проанализировать и спланировать свой бизнес портфель – набор видов деятельности и товаров, которыми будет заниматься компания. Хорошим считается тот бизнес-портфель, который оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны организации к возможностям среды. Организации следует, во-первых, проанализировать имеющийся у нее бизнес-портфель и решить, на какие направления деятельности направить больше или меньше инвестиций (или не направлять вовсе), и, во-вторых, разработать стратегию роста для включения в бизнес-портфель новых товаров или направлений деятельности.

Первым шагом при анализе бизнес-портфеля является выявление ключевых направлений деятельности, определяющих миссию компании. Их можно назвать стратегическими элементами бизнеса (СЭБ) или стратегическими бизнес - единицами (СБЕ). СЭБ или СБЕ – это направление деятельности организации, имеющее собственные миссии и задачи, которые можно планировать независимо от других направлений. СБЕ может быть подразделением компании, товарной группой или даже отдельным товаром или торговой маркой.

На следующем этапе анализа бизнес-портфеля руководство должно оценить привлекательность различных СЭБ и решить, какой поддержки заслуживает каждый из них. В большинстве стандартных методов анализа портфеля СБЕ оценивается в двух измерениях – с точки зрения привлекательности рынка или отрасли, к которым относится СБЭ, и с точки зрения прочности положения СБЕ на этом рынке или в этой отрасли. Лучшие из известных нам методов планирования портфеля разработаны в Boston Consalting Group (BCG), ведущей фирме-консультанте в области управления и в компаниях General Electric и Shell.

Метод Бостонской консалтинговой группы (БКГ) – определение области стратегической деятельности фирмы по парам «товар-рынок» с помощью специальной матрицы выделения стратегических секторов по четырем группам товаров (рис.18). Матрица рост/доля рынка – метод планирования портфеля, который оценивает СЭБ с точки зрения темпов роста их рынка и относительной доли этих элементов на рынке.

Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат. По вертикали отмечаются темпы роста рынка в линейном масштабе, а по горизонтали – относительная доля процента на рынке в логарифмическом масштабе. Наиболее конкурентоспособными являются те СБЕ, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке.

Относительная доля рынка (ОДР) определяется путем деления доли рынка (продаж) анализируемого предприятия на долю рынка крупнейшего конкурента по основному продукту, стратегической бизнес - единице, или относительной доле продаж всех товаров, производимых предприятием. Например, если по такой СБЕ, как бритвы и лезвия, компания «Gillett» имеет 65% доли рынка, «Schik» - его крупнейший конкурент, имеет 16% и компания «BIG» занимает 11% рынка, то их относительные доли рынка таковы:

«Gillette» -- 4,1% (65% / 16%);

«Schick» -- 0, 3% (16% / 65%);

«BIG» -- 0,2% (11% / 65%).

Граница, разделяющая высокую и низкую доли рынка устанавливается равной единице. Только лидер рынка может оказаться слева от этой точки. Чем больше рыночная доля, тем сильнее его позиции на рынке.

 

«Звезды» о Ο «Вопросительные знаки»
«Дойные коровы» Ο ° «Собаки»
2.0 высокая 1.0 низкая 0 Относительная доля рынка

Рис.18. Матрица БКГ

ОДР, равная 0,5, означает, что объем продаж фирмы составляет 50% от объема продаж ее основного конкурента. Высоким темпом роста рынка (сбыта) считается рост на 10 % в год.

Размер кружка на матрице пропорционален объему продаж данного товара (СБЕ). Матрица разделена на четыре части, с помощью которых можно определить, какие товары потребляют денежные ресурсы фирмы, а какие – пополняют их. Это продуктовый портфель предприятия.

«Вопросительные знаки». Это товары на рынках с высоким темпом роста и низкой относительной долей. Большинство товаров начинают свою жизнь на рынке как «вопросительные знаки», т. к. неизвестно, как они проявят себя на рынке. Поэтому фирме необходимо серьезно подумать в какие «вопросительные знаки» вкладывать деньги, а в какие – нет, т.к. эти товары требуют существенных денежных вложений в улучшение качества, продвижение, снижение цен и т.д. Для этих товаров целесообразно использовать стратегию «наращивания».

«Звезды». Если «вопросительные знаки» проложили успешный путь на рынок, то они становятся «звездами». Звезда – это лидер на рынке с высоким темпом роста. Так как для производства «звезд» нужно вкладывать много денег, чтобы поддерживать темп роста на рынке и отражать атаки конкурентов, то они скорее приносят убытки, чем прибыль. Однако – это высококонкурентные товары и могут достичь прибыльной фазы и стать «дойными коровами».

«Дойные коровы». Когда ежегодный темп роста снижается до величины менее 10%, «звезды» становятся «дойными коровами». Их называют так потому, что они приносят чистую прибыль, но это быстроустаревающие товары на рынке. Для защиты «звезд» и «дойных коров» необходимо использовать стратегию «удержания».

«Собаки». Так называют товары, у которых невысокая доля рынка с низким темпом роста. Ими могут быть «дойные коровы», утратившие место лидера на рынке и вытесненные новыми товарами. Обычно они приносят не только низкую прибыль, но и убытки. «Собаки» должны быть выведены с рынка или требуют для себя поиска новых рынков.

Когда будущее слабой «дойной коровы», «собаки» или даже «вопросительного знака» кажется туманным, из них следует «выжать» возможную прибыль и закрыть их производство. Данная стратегия носит название «сбора урожая».

Стратегия «удаления» используется в том случае, когда у «собаки» или «вопросительного знака» нет будущего. Такие товары готовят к распродаже.

С течением времени СЭБ могут менять свое положение в матрице рост/доля рынка. У каждого СЭБ есть свой жизненный цикл. Многие СЭБ начинают как «вопросительные знаки» и при благоприятных обстоятельствах переходят в категорию «звезд». Позже, по мере замедления роста рынка, они становятся «дойными коровами» и, наконец, на закате своего жизненного цикла угасают или превращаются в «собак». Компании необходимо вводить новые товары и виды деятельности, чтобы часть из них становилась «звездами», а затем и «дойными коровами», помогающими финансировать другие СЭБ.

Матрица развития товара/рынка, показанная на рис.19, является прекрасным инструментом для определения возможностей роста и принятия стратегических решений. Она описывает четыре пути развития:

 

Существующие рынки Углубление рынка Развитие рынка (совершенствование товара)
Новые рынки Расширение рынка Диверсификация  
  Существующие товары Новые товары  

Рис. 19. Матрица развития товар/рынок

При этом если цель компании или ее стратегической бизнес-единицы состоит в росте или расширении и углублении, то ориентироваться следует на повышение объемов продаж. В случае, когда речь идет о сохранении доли рынка, «сбора урожая», или инвестиций, нужно ориентироваться на производительность.

Повышение продаж предполагает:

· расширение рынка за счет стимулирования первичного спроса, повышения интенсивности потребления и выхода на новые сегменты;

· более глубокое проникновение на рынок (углубление, расширение) за счет привлечения покупателей конкурентов.

Повышение производительности предполагает:

· снижение издержек;

· повышение цен;

· улучшение микс-продаж.

Рыночную стратегию необходимо сформулировать. Ее описание по своей сути является механизмом достижения поставленных стратегических ориентиров. Кроме названных выше, в практике управления маркетингом используются и другие виды стратегии: стратегия инновации, стратегия дифференциации продукции, стратегия диверсификации, стратегия снижения издержек, стратегия завоевания доли рынка или расширения, стратегия концентрации на сегменте.

1. Стратегия инновации предполагает создание изделий, не имеющих аналогов по своему назначению. К таким изделиям относят новые или усовершенствованные изделия. Эта стратегия требует значительных финансовых средств, которые впоследствии окупаются в результате превосходства товаров над товарами конкурентов.

2. Предприятия, испытывающие недостаток финансовых средств, используют стратегию инновационной имитации. Она предполагает копирование внешнего вида и некоторых свойств продукции. Расходы невелики, как и прибыль.

3. В рамках стратегии дифференциации предполагается модификация и усовершенствование традиционных товаров, что может вызвать возникновение новых потребностей и новых сфер использования товара. Затраты невелики на разработку, но высоки на продвижение.

4. Стратегия диверсификации подразумевает включение в производственную программу таких товаров, которые ранее предприятие не выпускало.

Различают вертикальную, горизонтальную и латеральную диверсификации: А) Для горизонтальной диверсификации характерно обращение к старому кругу клиентов. Например, предприятие выпускало кожаную обувь, а сейчас дополнительно к этому производит средства по уходу за кожаной обувью.

Б) Вертикальная диверсификация связана с выпуском продуктов, входящих в производственную цепочку старого продукта. Это может быть продукция вертикально интегрированных объединений, включающих добывающие, перерабатывающие предприятия, а также собственную распределительную сеть.

В) Латеральная диверсификация имеет слабую связь с прежними видами деятельности предприятия и ориентирована на выход на новые рынки и новые отрасли.

5. Стратегия завоевания доли рынка или ее расширения направлена на увеличение доли рынка, достижение намеченной нормы прибыли. Проникновение на рынок и вытеснение конкурентов может достигаться различными средствами: повышением качества товаров, снижением цен, повышением эффективности системы распределения, проведением эффективной рекламной компании и др.

6. Стратегия снижения издержек производства направлена на повышение конкурентоспособности товара. Чтобы обеспечить эту стратегию, предприятию необходимо вначале вложить значительные средства в новые технологии. Высокое качество товаров, массовое производство, высокие технологии, жесткий контроль над прямыми и накладными расходами позволят предприятию быть более конкурентоспособными.

7. Стратегия концентрации на сегменте предполагает ориентацию либо на одну группу потребителей, либо ориентацию на выполнение индивидуальных заказов. Эту стратегию чаще всего используют небольшие предприятия.

Разработка тактики предприятия и оперативное планирование

Стратегия представляет глобальные направления деятельности предприятия на рынке. На этапе разработки тактики маркетинга речь идет о выборе инструментов маркетинга и их объединение в наиболее оптимальный комплекс маркетинга – микс. Обычно комплекс маркетинга разрабатывается по каждой товарной группе предприятия и содержит разделы:

1. Целевой рынок. В этом разделе описывается географическое пространство рынка и группы потребителей, на которых ориентирована продукция предприятия. В числе характеристик целевого рынка указываются: емкость рынка, доля предприятия на этом рынке, объем продажи и объем прибыли, запланированная рентабельность продукции.

2. Товарная политика. В этом разделе описывается: а) товарный ассортимент с обозначением доли отдельных видов товара в общем объеме производства; б) потребительские свойства отдельных товаров;

в) определяются этапы жизненного цикла товаров и др.

3. Политика цен. Здесь приводятся факторы, которые будут учитываться в планировании цен, рассчитывается себестоимость единицы продукции, приводятся методы ценообразования на различные виды товарной продукции. Далее устанавливается уровень цены и показатели рентабельности товара.

4. Сбытовая политика. Раздел включает: а) характеристику каналов сбыта с обозначением вида и количества торговых посредников; б) объем реализации на отдельном географическом сегменте методами прямого и косвенного сбыта; в) описание системы товародвижения; г) расчет товарных запасов и др.

5. Политики продвижения. В плане приводится график проведения рекламы, характеризуются мероприятия по пропаганде и стимулированию сбыта, разрабатывается система показателей для оценки отдельных средств продвижения.


Поможем в написании учебной работы
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой





Дата добавления: 2014-11-10; просмотров: 1753. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2022 год . (0.028 сек.) русская версия | украинская версия
Поможем в написании
> Курсовые, контрольные, дипломные и другие работы со скидкой до 25%
3 569 лучших специалисов, готовы оказать помощь 24/7