Основы бюджетированияПод бюджетированием в управленческом учете понимают процесс планирования. Согласно определению Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США, бюджет − это количественный план в денежном выражении, обычно показывающий величину планируемых доходов, и (или) расходов на определенный период времени. Краткосрочное планирование (сроком до одного года) предполагает разработку бюджетов в целом по предприятию, а также в разрезе его структурных подразделений с разбивкой по кварталам, месяцам, дням. В рамках управленческого учета устанавливается процедура формирования бюджетов, координируется разработка краткосрочных планов всеми подразделениями предприятия. С помощью информации, формируемой в управленческом учете, а также разработки бюджетов для разных уровней управления производится четкая координация действий менеджеров по систематизации задач, стоящих перед предприятием. Основой концепции бюджетирования является необходимость комплексного решения проблем управления ворганизации. Существует два основных направления в организации систем бюджетирования: - на основе задач в области учета и контроля (бухгалтерских задач) -на основе традиционных задач планирования (планово-экономических задач). Это предопределяет основы организации бюджетного планирования. В частности требования по разработке плана и порядка внедрения плана счетов, процедур и структуры планирования. В мировой практике разработаны и широко используются различные бюджетные учетные системы. Интегрирование бюджета в систему управления позволяют связать финансовые планы (планово-финансовых служб) с учетом хозяйственных операций (бухгалтерскими службами). В России отработаны схемы формирования бюджета, включающие основные элементы традиционного планирования, что обеспечивает их быстрое внедрение. Оптимальных вариантов бюджетного планирования не существует. Эффективность бюджетирования во многом определяется спецификой организации, квалификацией управленческих кадров, наличием информационных систем, определяющих оперативность плановых и управленческих решений, реальной потребностью в тех или иных бюджетах. Индивидуальные особенности учетных бюджетных систем являются развитием типовых бюджетных модулей, типовых схем формирования бюджета. Окончательный бюджет обычно составляется в формате, сходном с балансом предприятия и отчетом о прибылях и убытках (бухгалтерской отчетности), но более детален, планирует и отражает функционирования организации в оперативном режиме. Тем самым, он формализует направления развития предприятия и позволяет контролировать деятельность, направленную на достижение поставленных целей. Бюджетное планирование помимо функций планирования и контроля, что само по себе важная задача, создает дополнительные конкурентные преимущества, обеспечивая системный эффект для организации. Можно отметить некоторые из них: - в процессе подготовки бюджета появляется востребованность нижних уровней управления в решениях, касающихся развития организации, что служит позитивным мотивационным фактором для совершенствования их работы. Менеджеры анализируют взаимоотношения подразделений и их вклад в выполнение основных задач организации; - в подготовке бюджета задействованы различные уровни управления, что служит улучшению вертикальных и горизонтальных связей внутри организации, улучшается система коммуникации. Координируются различные сегменты бизнеса с тем, чтобы каждая функциональная единица вносила свой вклад в общую задачу; - бюджетный процесс помогает распределить обязанности и ответственность между отдельными менеджерами. Это значит, что подчиненным менеджерам определенно вменяется в обязанность выполнение конкретных задач бизнеса. Только в том случае, когда деятельность отклоняется от плана, составляется рапорт на более высокий управленческий уровень; - в процессе бюджетного планирования выявляются основные факторы, определяющие развитие организации. Их влияние на конкретные бюджеты оцениваются и анализируются, что позволяет принимать решения и направлять усилия по ограниченному спектру ключевых направлений. В общем виде бюджет (функциональный) – план на будущее, выраженный в денежных единицах и единицах объема продукции, который должен быть составлен и согласован до того периода, к которому относится, и включает в себя прогноз выручки, расходов и денежных потоков предприятия, а также показывает величину капитала, требуемого для осуществления этого плана. Выбор методических подходов к составлению бюджетов определяется спецификой организации и эффективностью для управления конкретными объектами бюджетирования различных методов (более сложные продвинутые методы требуют дополнительных затрат, снижают оперативность процесса планирования и в результате могут негативно сказываться на текущей деятельности предприятия, что и произошло с традиционной системой планирования). По принципам составления бюджета различают три основных типа - эволюционный, нормативный и скользящий. Эволюционный бюджет предполагает составления плана «от достигнутого». Это наименее затратный метод планирования. Плановый бюджет составляется на данных фактического бюджета предшествующего года с корректировкой на ожидаемое изменение основных параметров. Простота составления бюджета влечет за собой накапливание недостатков и неэффективных решений предыдущих периодов. Желание сохранить в плане прежних лимитов приводит к искусственному завышению потребности в ресурсах. К негативным последствиям приводят не только недостатки метода, но и невозможность с его помощью активно реагировать на изменение во внешней среде. Нормативный метод предполагает построение бюджета с нулевого базиса. Основой для построения бюджета являются зависимости между заданиями, входными ресурсами, выходной продукцией и производственной деятельностью. Для крупных организаций данные расчеты исключительно трудоемки и, как правило, не приводят к сколько-нибудь новой содержательной информации. Отдельные элементы изменения внешней среды (цены на отдельные виды топлива, уровень неплатежей в стране) происходят в последние годы постоянно и не носят системного характера. Скользящие бюджеты в наибольшей степени соответствуют специфике российских условий. Они обеспечивают непрерывное планирование, контроль за изменениями в приходной и расходной частями бюджета. Как правило, составляется бюджет на 12 месяцев с ежемесячным (квартальным) последующим его пересмотром. Тем самым годовой бюджет корректируется на изменение условий его реализации, сохраняя целевые установки развития и контролируя процесс выполнения основных задач. Несомненное достоинство скользящих бюджетов заключается в том, что разработка планов носит не авральный (сезонный) характер, а является непрерывным процессом, создает основу для активного участия всех менеджеров в плановой работе, способствуя ее постоянному совершенствованию. Стандартный бюджетный цикл включает 4 основных этапа: Подготовка, Согласование, Утверждение, Реализация. 1. Подготовка. На первом этапе руководители, ответственные за конкретную часть бюджета, продумывают свои задания на следующий год (месяц) и определяют, какие ресурсы потребуются для их выполнения. На данном этапе необходимо четко представлять, в каком направлении должна развиваться организация, а, следовательно, решения должны исходить из стратегической программы ее развития. 2. Согласование. После проведения работ первого этапа, руководители, ответственные за отдельные части бюджета, согласовывают свои решения. На основе проверки решений на соответствие общим целям и задачам организации, происходит сопоставление бюджетов. Как правило процесс согласования отдельных бюджетов носит итерационный характер. 3. Утверждение. На основе переговоров обеспечивается сбалансированность целей (их достижимость) и ресурсов. На основе взаимоприемлемого для высшего руководства и руководителей, отвечающих за отдельные части бюджета, решения производится окончательное распределение имеющихся ресурсов. 4. Реализация. При реализации бюджета существует вероятность того, что в действительности события будут развиваться не так, как было запланировано. Кроме того, возникает необходимость регулярного внесения изменений в соответствии с новыми данными. Следует подчеркнуть, что процесс бюджетирования носит гибкий характер, позволяющий реагировать на подобные изменения. К бюджетам, еще в большей степени, чем к традиционной системе планирования, относится тезис, что план не догма, а руководство к действию. Поэтому необходима система постоянной текущей отчетности (с чем бухгалтерские службы, как правило, не справляются), обеспечивающей менеджеров информацией, необходимой для контроля продвижения к намеченной цели, управления ресурсами и принятия решений. Мастер - бюджет (основной или сводный бюджет) это совокупность взаимосвязанных бюджетов компании, предназначенных для планирования и управления деятельностью предприятия. В состав мастер бюджета входит 3 основных бюджета (расчетный баланс, бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств) и функциональные бюджеты (операционные, вспомогательные, специальные), обеспечивающие взаимосвязи финансов и натуральных показателей производства. В соответствии с теорией финансового управления для обеспечения эффективного планирования и управления в состав мастер - бюджета могут входить следующие бюджеты: Операционные бюджеты: - Бюджеты продаж; - Бюджеты запасов готовой продукции; - Производственный бюджет; - Бюджет производства; - Бюджет прямых материальных затрат; - Бюджет прямых затрат труда; - Бюджет прямых операционных (производственных) затрат; - Бюджет накладных (общепроизводственных) расходов. - Бюджет управленческих расходов; - Бюджет коммерческих расходов. Финансовые бюджеты: - Бюджет доходов и расходов (БДиР); - Бюджет движения денежных средств (БДДС); - Расчетный баланс (РБ). Бюджет продаж показывает объем продаж по видам продуктов в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода (табл. 10). Таблица 10 Бюджет продаж
Подготовка плана продаж – едва ли не самый ответственный момент в процедуре планирования. Во-первых, в последовательности составления планов он стоит первым, поэтому любое искажение показателей в плане продаж скажется на всех последующих планах. Во-вторых, как никакой другой, план продаж непосредственно связывает предприятие с внешней средой - покупателями. При подготовке плана продаж должны быть учтены две группы факторов – внутренние и внешние. Внутренние факторы определяют ограничения, связанные с самим предприятием. К ним могут относиться, например: - возможности проектирования новых продуктов (предприятие не может разработать продукт, который требуется покупателю); - уровень технологий, которыми располагает предприятие (например, предприятие не имеет необходимого оборудования); - уровень производственных мощностей (предприятие не способно производить продукт в необходимом покупателю количестве и в необходимые сроки); - отсутствие необходимых материалов (или средств для их приобретения); - и т. д. Внешние факторы отражают состояние внешней (по отношению к предприятию) среды и место предприятия в этой среде. К ним, например, могут относиться: - уровень спроса на производимую предприятием продукцию и степень его сезонных колебаний; - эластичность спроса (зависимость спроса от уровня цен); - платежеспособность покупателей и динамика ее изменений; - сложившаяся доля предприятия на данном рынке; - количество и поведение конкурентов; - общая экономическая ситуация в стране; - и т. д. При прогнозировании продаж используются фактические данные прошлых периодов. Далее на их основе строится прогноз будущих продаж. Для этого используются две группы инструментов: - математические методы (средних квадратов, трендовый анализ); - экспертная оценка (когда прогнозирование ведется на основе опыта и интуиции менеджеров). На основе данных, сформированных в плане продаж, формируется план производства. Бюджет производства определяет виды и количество продукции, которые должны быть выпущены в предстоящем бюджетном (плановом) периоде (табл. 11). Кроме количества готовой продукции, которая должна быть выпущена, план производства должен отражать информацию о производственных заделах - незавершенном производстве - на начало и конец периода.
Таблица 11 Бюджет производства
На основе количественных данных о выпуске продукции составляется группа планов, отражающая потребности в необходимых для этого ресурсах. Бюджет прямых материальных затрат содержит информацию о затратах в предстоящем бюджетном периоде сырья, материалов, комплектующих в натуральном и стоимостном выражении по видам продуктов и в целом по предприятию (табл. 12).
Таблица 12 Бюджет прямых материальных затрат
При расчете потребности в заготовлении материальных ресурсов должны быть учтены переходящие запасы, то есть для проведения расчетов используется рассмотренное выше балансовое уравнение: Бюджет прямых затрат на оплату труда отражает потребность в основном производственном персонале и затраты на оплату его труда в предстоящем периоде (табл. 13). Таблица 13 Бюджет прямых затрат на оплату труда
Бюджет общепроизводственных затрат отражает затраты на содержание производственной инфраструктуры, необходимой для выполнения производственного плана (табл. 14). Таблица 14 Бюджет общепроизводственных затрат
Статьями плана (сметы) общепроизводственных затрат могут быть: - оплата труда работников, обслуживающих оборудование, машины, механизмы и транспортные средства; - амортизация производственного оборудования, машин, механизмов и транспортных средств; - другие статьи затрат общецехового назначения. Бюджет коммерческих затрат отражает затраты, связанные со сбытом продукции в предстоящем бюджетном периоде. Финансовые бюджеты обеспечивают руководство предприятия информацией, необходимой для оценки финансового состояния бизнеса и перспектив его изменения, в соответствии с процессами, учитываемыми при составлении плановых операционных бюджетов. Главное назначение функциональных бюджетов состоит в подготовке исходных данных для составления основных бюджетов. Для реализации и контроля за ходом выполнения бюджетов традиционно используются план-графики.
|
