Мониторинг

М 1 Мониторинг процессов

М 2 Внутренний контроль

М 3 Независимая экспертная оценка

М 4 Внешний аудит

По каждой из перечисленных областей методология содержит детальное описание организации управления, а также рекомендации по оценке и совершенствованию внутреннего контроля за ИТ. Методология CobIT представляет собой набор из нескольких книг: руководство по аудиту, руководство для менеджмента, контрольные процедуры, руководство по внедрению. Она является практически открытой и доступна с официального сайта www.isaca.org или с российского портала www.isaca-russia.ru и может быть рекомендована для широкого использования в практике управления ИТ.

Другая, не менее широко развитая и используемая многими ведущими организациями методология — это ITIL (IT Infrastructure Library), представляющая собой набор всесторонних документов по управлению обслуживанием и сопровождением информационных систем.

ITIL - является эталонной моделью для сравнения текущей практики управления ИТ-сервисами организации с лучшей мировой практикой. Эта методология включает библиотеку из более чем 40 книг, разработанных британским Центральным компьютерным и телекоммуникационным агентством (Сеntral Cjmputer & Те1есоmmuniсаtions Аgеnсy, ССТА), которое с 1 апреля 2001 г. стало составной частью Ведомства государственной торговли (Оffice оf Govеrnment Соmmеrсе, ОGС) — подразделения министерства финансов (казначейства) Великобритании. Каждая книга в ITIL охватывает определенный процесс управления ИТ-сервисами и описывает его отношения с другими процессами. ССТА разрабатывает методологии мирового уровня для управления информационными технологиями, включая методологию управления проектами РRINСЕ, методологию SSАDМ для системного анализа и проектирования и библиотеку ITIL.

ITIL обеспечивает профессионалов в области ИТ знаниями и ресурсами, которые должны использоваться для поддержания эффективной и рациональной инфраструктуры, при минимальных затратах полностью удовлетворяющей потребностям клиентов.

ITIL предлагает систематический и профессиональный подход к управлению ИТ-сервисами. Основными преимуществами применения ITIL являются:

• предоставление клиенту более полного и качественного обслуживания;

• уменьшение стоимости сервисов (услуг);

• улучшение взаимосвязи между персоналом ИТ-служб и клиентами;

• повышение производительности обслуживания и максимально полное использование накопленных знаний и опыта.

Методология ITIL, так же как и CobIT, базируется на лучшей практике и опыте ведущих экспертов, консультантов и инженеров и воспринимается многими на настоящий момент как наиболее полный стандарт де-факто для организации управления обслуживанием информационных систем.

Многие организации во всем мире используют ITIL как эталонную модель для сравнения текущей практики управления ИТ-сервисами организации с лучшей мировой практикой.

Необходимо отметить, что внедрение подобных методологий является сложной задачей и не всегда может быть осуществлено без посторонней помощи. Это связано с тем, что в процессе внедрения необходимо оценить последовательность действий и сформулировать систему приоритетов. Зачастую необходим также практический опыт организации подобных процессов в других организациях.

Информационные потоки — это физическое перемещение информации от одного сотрудника предприятия к другому или от одного подразделения к другому. Поэтому мы не рассматриваем преобразование информации (например, бухгалтерскую проводку) в качестве информационных потоков в системе контроллинга.

Система информационных потоков — совокупность физических перемещений информации, которая дает возмож­ность осуществить какой-либо процесс, реализовать какое-либо решение. Наиболее общая система информационных потоков — это сумма потоков информации, которая позво­ляет предприятию вести финансово-хозяйственную деятель­ность. Информационные потоки обеспечивают нормальную работу предприятия.

Цель работы с информационными потоками — оптимизация работы предприятия. Существует множество методов достижения этой цели.

Информация, которая собирается в системе контроллинга для обработки и анализа, должна отвечать следующим требованиям:

• своевременность, т.е. информация по затратам, выручке, прибыли должна поступать тогда, когда еще имеет смысл ее анализировать;

• достоверность (чтобы не тратить дополнительные усилия и время на проверку информации);

• релевантность (существенность), т.е.информация должнапомогать принимать решения;

• полезность (эффект от использования информации должен перекрывать затраты на ее получение);

• полнота, т.е. не должно быть упущений;

• понятность, т.е. информация не должна требовать значительных усилий для " расшифровки";

• регулярность поступления.

Чтобы обеспечить выполнение этих требований к информации, сотрудники, работающие в системе контроллинга, вынуждены разбираться с информационными потоками. Не секрет, что информационные потоки, когда ими не занимаются специально, далеки от совершенства: может происходить дублирование информации; она может не доходить до адресата; после получения информации могут потребоваться уточнения. Отсюда вытекает необходимость совершенствования системы информационных потоков, изменения алгоритмов прохождения документов, автоматизации передачи информации. Как это касается системы контроллинга?

Во-первых, система сбора контроллинговой информации опирается на существующую систему информационных потоков. Например, если необходимо собирать данные по затратам цехов еженедельно (а затем и ежедневно), но согласно заведенному порядку заборные карты по материалам попадают к экономисту раз в месяц, то скорее всего задача не будет решена. Таким образом, службе контроллинга не удастся построить свою подсистему сбора информации без учета работы остальных информационных потоков на предприятии.

Вывод — система информационных потоков контроллинга должна быть органично встроена в общую систему информационных потоков предприятия, в противном случае произойдет отторжение со­трудниками предприятия навязанной им системы контроллинга, а как известно, если множество людей что-то отвергает, внедрить это практически невозможно.

Во-вторых, часто сама общая система информационных потоков не выдерживает критики: документы проходят слишком медленно (например, чтобы получить данные, визу, необходимо идти в соседний отдел); никто не отвечает за документ в целом, каждый отвечает только за часть документа.

В таком случае не имеет смысла встраивать подсистему контроллинга, которая должна работать хорошо, в систему, которая работает плохо (тогда и система контроллинга будет работать плохо, поскольку она опирается на информацию из общей системы). Кроме того, разобравшись в системе информационных потоков предприятия, можно обнаружить множество " узких мест", лишних звеньев, которые можно устранить (для этого контроллеры на предприятиях будут иметь достаточные полномочия).

В рамках работы по внедрению системы контроллинга происходят перестройка и оптимизация всей системы информационных потоков (всего экономического документооборота) на предприятии. Такое толкование выходит за рамки контроллинга, но на практике придется этим заниматься для достижения удовлетворительного результата в системе собственно контроллинга и, наконец, существует задача автоматизации бухгалтерии и других финансово-экономических служб предприятия (этим занимается отдел автоматизации). Автоматизация различных задач бухгалтерского учета жизненно необходима, она уже началась. У каждой службы существуют свои представления об автоматизации. Поэтому система контроллинга на предприятии тоже ставит свои задачи в области автоматизации.

Трудоемкость обработки детализированной информации по центрам затрат огромна, вручную ее обработать сложно; экономисты цехов (филиалов, складов, магазинов) сразу требуют автоматизировать их труд, так как для них работа в системе контроллинга — это большая дополнительная нагрузка — даже в том случае, если сбор плановой и фактической информации происходит раз в месяц. Если принять решение о сборе фактической информации раз в неделю, то подразделения физически не успеют обработать и предоставить информацию в службу контроллинга, которая в свою очередь не будет успевать сводить все данные по предприятию.

Поэтому если автоматизируется обработка проводок и сальдо по счетам, или начисление амортизации, или расчет заработной платы, точно так же целесообразно автоматизировать и контроллинговую работу.

Если служба контроллинга берет на себя наведение порядка в экономике предприятия, то целесообразно включить автоматизацию в сферу интересов службы контроллинга.

Отдел автоматизации занимается написанием программ, их отладкой, выявлением ошибок в покупных программах, установкой компьютеров на рабочих местах, а служба контроллинга может заниматься постановкой задачи, чтобы не потерять главную цель автоматизации — повышение эффективности работы финансово-экономических служб.

Перед службой контроллинга на предприятии стоит задача обеспечения оперативного сбора и анализа информации по затратам предприятия в целях управления.

Руководители предприятия — генеральный директор, финансовый директор, начальники отделов — должны получить информацию, чтобы в случае наметившихся в работе предприятия отклонений (например, затраты возросли по сравнению с плановыми) успеть предпринять соответствующие меры и скорректировать работу предприятия. Традиционно такую информацию в виде фактической сметы затрат по предприятию предоставляет бухгалтерия.

После того как бухгалтерия обработала приход и расход материалов, определила цену списания материалов в производство, получила сумму затрат на материалы, начислила заработную плату и отчисления, обработала счета за электроэнергию, газ, воду, произвела расчет услуг цехов друг другу и сторонним организациям, начислила амортизацию основных фондов, распределила накладные расходы между цехами и видами продукции, начислила налоги в бюджет и отчисления во внебюджетные фонды, она может получить фактические данные по затратам всего предприятия в виде сметы затрат и калькуляций на отдельные виды продукции. Сравнив фактическую смету затрат с выручкой, бухгалтерия определяет финансовый результат.

В настоящее время на подавляющем большинстве промышленных предприятий все эти операции (закрытие счетов, формирование затрат и финансового результата) осуществляют ежемесячно, т. е. плановый отдел предприятия планирует на месяц выпуск продукции, затраты и финансовый результат, а затем рассчитывает фактические данные и сравнивает их с плановыми.

Эта система имеет большой недостаток — неоперативность. Закрытие счетов, определение затрат, финансового результата отнимает столько времени у бухгалтерии, что обычно фактическую смету затрат получают к 20 числу следующего месяца. Кто-то назвал такой неоперативный учет затрат " посмертным учетом" (к сожалению, именно " посмертным учетом" продолжают пользоваться руководители большинства российских промышленных предприятий).

В любой сфере деятельности невозможно ориенти­роваться на данные двухмесячной давности. Определяя выгодность той или иной операции, финансовый или генеральный директор вынуждены делать " прикидки на сегодняшний день". Получается, что руководитель может оперировать только данными об объеме выпущенной продукции (сводку приносят из цеха ежедневно) и информацией о количестве пришедших на счет денег (платежные поручения и выписки поступают в финансовый отдел ежедневно). Исходя из " сегодняшних" объема выпуска и затрат руководитель делает расчет прибыли (на уровне интуиции).

Анализ вышесказанного подводит к первой и, возможно, самой важной задаче службы контроллинга — обеспечению оперативного (сегодня, сейчас) получения информации о выручке и затратах предприятия. Время решения этой задачи для руководителей (финансового директора, генерального директора) ограничено возможностью принятия конкретных управленческих решений для исправления ситуации.

В настоящее время на большинстве предприятий основной период планирования и учета — это месяц. Раз в месяц начисляют и выплачивают заработную плату, оплачивают счета за электроэнергию, определяют расход материалов, списанных в производство. Раз в месяц бухгалтерия предприятия проводит работу по закрытию счетов и формированию затрат и финансового результата.

Задача службы контроллинга — создание системы, обеспечивающей руководителей информацией о затратах предприятия чаще, чем 1 раз в месяц. Для того чтобы собирать затраты и сводить баланс каждый день, потребуется принципиально новый уровень автоматизации учета.

Для создания такой системы необходимо рассмотреть основные элементы затрат, по которым требуется собирать информацию. Как правило, эти элементы следующие:

• материалы и малоценные и быстроизнашивающиеся предметы (МБП);

• заработная плата;

• электроэнергия, газ, вода;

• амортизация;

• услуги сторонних организаций;

• услуги цехов друг другу.

Два последних элемента не являются " первичными" элементами затрат: при оказании услуг друг другу цеха используют материалы, начисляют заработную плату и расходуют энергию. Но характер этих затрат таков, что их отражают как услуги цехов. На самом деле для расчета валовых затрат по предприятию эти услуги неважны: все равно их стоимость войдет в стоимость материалов, заработную плату и затраты на энергию. Но получая оперативные данные, руководитель хочет знать не только общую сумму затрат по всему предприятию, но и раскладку себестоимости различных видов продукции в текущем месяце, смету затрат отдельных цехов и т. д. Вот для этих показателей нам и важны услуги подразделений и услуги сторонних организаций.

Составив перечень элементов затрат, следует выяснить, можно ли собирать информацию о затратах по каждому из элементов, например, в середине месяца; какие имеются для этого препятствия и что нужно сделать, чтобы эти препятствия устранить. И оказывается, что можно обязать кладовщиков сдавать данные по расходу материалов (заборные или лимитно-заборные карты) и в середине месяца, а не только в конце; что табельщики могут вводить в программу расчета заработной платы данные из табеля ежедневно; что цена на электроэнергию известна заранее; что информацию со счетчиков можно снимать тоже ежедневно и т. д.

Каждое конкретное предприятие имеет свои особенности, но общая закономерность прослеживается четко: цеха, участки, склады дают информацию о затратах один раз в месяц, потому что чаще это делать их никто не просил. Служба контроллинга может приказать от имени финансового или гене­рального директора предоставлять данные по затратам с большей частотой.

Возникает следующий вопрос: куда предоставлять информацию?

Служба контроллинга должна договориться с бухгалтерией о вводе данных цехов по затратам, чтобы далее служба контроллинга выбирала информацию из базы данных и обрабатывала ее по своим " контроллинговым правилам", т.е. получала сводные аналитические формы.

В результате обработки контроллинговые данные получаются " не совсем точными" с бухгалтерской точки зрения, однако эта точность достаточна для принятия управленческих решений. Именно эти достоверные на 95% данные нужны финансовому директору сегодня, а точные на 100% бухгалтерские отчеты месяц спустя — информация, бесполезная для принятия оперативных управленческих решений.

Служба контроллинга не делает проводок, она не пересчитывает обороты и не меняет сальдо по счетам — это прерогатива бухгалтерии. Служба контроллинга анализирует данные и группирует их по определенным признакам: переменные и по­стоянные, относящиеся к данному центру затрат и не относящиеся и т. д. Поэтому работа службы контроллинга не мешает бухгалтерии и позволяет им работать в единой команде, как это и должно быть на прогрессивном предприятии.