В организационной структуре предприятия
Поскольку информация, которую готовит служба контроллинга, предназначена для заместителя директора по экономике (финансового директора, коммерческого директора) и генерального директора, целесообразно подчинить службу контроллинга напрямую генеральному директору, которому непосредственно подчинены также главный бухгалтер, начальники финансового и планово-экономического отделов (ПЭО), начальник службы сбыта (таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб). Более того, служба контроллинга ставится в некотором роде в привилегированное положение, поскольку приказом генерального директора остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию. Поэтому не рекомендуется подчинять службу контроллинга начальнику планово-экономического отдела или главному бухгалтеру, несмотря на близость функций их служб функциям службы контроллинга. Однако реальная ситуация всегда отличается от идеальной. На основании опыта можно утверждать, что если какая-то аналитическая работа на предприятии проводится, то этим занимается планово-экономический отдел. Он составляет плановые сметы затрат и калькуляции на отдельные виды продукции, работ и услуг, на основании данных бухгалтерии составляет фактические сметы затрат и калькуляции, определяет отклонения. Кроме того, обычно на планово-экономическом отделе лежит функция ценообразования (по системе " затраты + нормативная прибыль"), проверка калькуляций поставщиков услуг и множество других функций. С большой долей уверенности можно утверждать, что планово-экономический отдел будет считать деятельность службы контроллинга " вторжением" на его законную территорию и может скрытно или открыто бойкотировать деятельность службы контроллинга, " зажимать информацию", словом вести " позиционные бои местного значения". Самым распространенным аргументом планового отдела является: «Обучите нас методам контроллинга, и мы все сделаем сами». Принципиальная ошибка данной позиции — недооценка роли аналитической работы на предприятии, мнение, что анализом можно заниматься в свободное от основной работы время, " между прочим". Основные обязанности планово-экономического отдела — это расчет затрат и финансового результата по цехам, предприятию в целом, видам продукции, именно на расчеты уходит большая часть работы, плановый отдел загружен текущей работой и его усилия направлены отнюдь не на анализ хозяйственной деятельности предприятия. В то же время, кроме анализа и констатации текущего положения дел, на предприятии должна проводиться работапоулучшению экономической деятельности, т. е. должен идти " процесс непрерывных улучшений". Руководство предприятия может издать приказ о том, чтобы все начали работать по новым схемам, составлять новые отчеты в новые сроки, но разрабатывать эти схемы и проверять их дееспособность на практике руководители обычно не могут из-за отсутствия времени, загруженности текущей работой (если кто-то из умных руководителей не загружен текущей работой, то его следует назначить руководителем службы контроллинга). Для преодоления такой ситуации на предприятии создается служба контроллинга. Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи). Часто приходится слышать, что анализом затрат и предложениями по оптимизации экономической работы предприятия могут заниматься специально создаваемые временные группы. Допустим, собирается такая группа, состоящая из специалистов планового, финансового отделов и бухгалтерии, раз в две недели и ищет решения проблем в области аналитической работы. Похожая организационная форма решения проблем существует во многих западных компаниях. К сожалению, мы не можем согласиться с тем, чтобы аналитическая работа в области затрат велась на такой временной (а следовательно, не вполне серьезной) основе. Аналитическая работа — это системная работа, и она требует системного подхода, работы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. То же самое относится к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным (и часто единственно приемлемым) вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами. Организационную форму контроллинга выбирают исходя из нескольких критериев с учетом специфики конкретного предприятия. В табл.22 приведено сравнение трех вариантов организации контроллинговой деятельности по нескольким критериям. Исходя из данных таблицы 22 нами была взята за основу создание отдельного подразделения подчиняющегося первому лицу. Предлагаемое положение о службе контроллинга среднего предприятия приведено в приложении 1.
Таблица 22 Сравнение различных вариантов организации контроллинговой деятельности на предприятии
|