Принятие решений при управлении проектами

Управление проектами предполагает, прежде всего, разработку плана, которые концентрирует все принятые решения. Необходимо в нем определить: что должно быть сделано, кто будет делать и как делать. Нужно также решить и то, какие ресурсы будут использованы для каждой из работ. После этого необходимо оценить стоимость и продолжительность каждой работы, последовательность работ и время их выполнения. На практике план никогда не составляется полностью в начале проекта. По мере выполнения его разрабатывают или модифицируют для следующих этапов с учетом новой информации об оставшихся работах. Все решения связаны с разработкой или изменением плана.

Чтобы быть уверенным в том, что текущий план ведет к достижению целей проекта свои решения лучше осуществлять в следующей последовательности.

Определение необходимости решения

Нужно ли разрабатывать новый план? Подходящее ли для этого время? Есть ли что-либо, для достижения чего мы должны изменить план оставшихся работ? Известно ли что-либо о будущих проблемах, которые требуют изменения плана?

Не следует сидеть и ждать, когда наступит кризис при выполнении проекта, а необходимо постоянно думать и принимать решения по улучшению плана и предотвращению возможного кризиса.

Не нужно ждать того, когда отчеты покажут перерасход средств или отставание в работе. Оба эти традиционные основания для принятия решений исходят из предположения, что первоначальные план работ и смета правильные. Часто одно или оба эти предположения ошибочны.

Формирование набора различных вариантов

Возможны различные варианты выполнения проекта. Необходимо представить возможные варианты, и не только очевидные с точки зрения опыта участников проекта. Если другие специалисты знают проблему лучше, целесообразно привлечь их к этой работе. На этом этапе никакой из вариантов нельзя отвергать.

Оценка возможных результатов каждого варианта

Каждый вариант имеет свою производительность работ, стоимость и продолжительность выполнения проекта. Необходимо оценить их и так же, как ра­нее, для этого можно привлечь специалистов, предварительно убедившись, что они объективны в своих суждениях и оценках.

Выбор лучшего варианта

Прежде всего, необходимо отвергнуть варианты, результаты которых противоре­чат целям проекта, а затем из оставшихся выбрать тот, который лучше всего соответствует целям проекта. Если основной целью является совре­менное или досрочное окончание, то целесообразно выбрать вариант с наилучшим временем выполнения. Если главное - экономия денег и соблюдение сметы расхо­дов, то нужно выбрать вариант с минимальными расходами. Аналогично следует посту­пить в случае, если главное - это максимальная производительность работ.

Реализация выбранного варианта

Необходимо изменить план в соответствии с принятым решением и сообщить об этом, а также об изменениях в производительности, стоимости и времени всем исполнителям. Если изменения серьезные, целесообразно объяснить, почему они были сделаны. Однако и при соблюдении указанной технологии принятия реше­ний не все бывает гладко. Иногда ни один из вариантов, рассматриваемых на четвертом этапе, не удовлетворяет целям проекта. В этом случае следует возвратиться ко второму этапу и разработать новые варианты.

Иногда два лучших варианта на четвертом этапе трудно различить и выбрать из них один. В этом случае нужно возвратиться к третьему этапу и попытаться найти дополнительную информацию для уточнения оценки характеристик этих вариантов. Если и это не дает результатов, можно использовать случайный выбор.

В ряде случаев ни одна из трех целей проекта не является главной и выбор наилучшего варианта затруднен. Это случается не так уж часто, так как обычно сравнительная значимость целей очевидна. Например, если требуется изменить решение в связи с задержкой работ, то главная цель — время, если в связи с перерасходом средство — стоимость.

При управлении процессом принятия решений руководитель проекта должен обеспечить резервы, достаточные для разрешения непредвиденных проблем. Он должен контролировать, сколько денег и времени выделяется на решение текущих проблем. Руководитель проекта должен уметь определять необходимый объем резервов на каждой стадии проекта. Хотя он обычно и не является техническим экспертом, руководитель проекта должен обладать способностью совершенно точно оценивать данные, которые дают ему технические эксперты, и, следовательно, предусмотреть случайности, от которых он должен защититься при помощи резервов.

Если руководитель проекта использует эту технику принятия решений эффективно и побуждает использовать ее других исполнителей, принимающих бо­лее детальные решения, то это в значительной степени снижает риск невыполнения проекта и недостижения его целей. Кроме того, можно использовать три стратегии поведения руководителя.

1) Тщательно продумывать будущие ситуации. Руководитель проекта часто является единственным лицом проекта, кто думает о будущем. И он должен делать это так, чтобы не возникали вы­шеописанные проблемы.

2) Создавать резервы больше, чем рекомендуют. Руководитель проекта должен обеспечить, что оценки продолжительности и стоимости работ в конце проекта явля­ются более надежными, чем в начале. Необходимо точнее оценивать си­туацию, когда остается не очень много работ и вариантов их осуществления.

3) Быть гибким. Руководитель проекта должен быть готовым к заимствованию ресурсов, финансовых средств и времени от одних работ и передаче другим с тем, чтобы смягчить предвидимые затруднения в реализации плана.