Причины возникновения управления проектами

Методология управления проектами в современном виде сформировалась во второй половине XX столетия в развитых странах в условиях рыночной экономики. До этого времени количество проектов из-за сложности их осуществления были сравнительно невелики. Они не требовали создания особых методов управления и, как правило, осуществлялись традиционными организационными формами и методами управления.

Начиная с середины XX века количество проектов и их средняя сложность стали резко возрастать, что особенно заметно, например, в аэрокосмической промышленности и других наукоемких и технически сложных отраслях экономики (энергетика, электроника, связь, транспорт и др.), а также в военном деле, социальных процессах, политике.

Усилилось влияние следующих факторов:

Требования заказчиков и увеличение их компетентности.

Собственная сложность конечных продуктов проектов.

3. Взаимосвязь и взаимовлияние с внешним окружением проектов (эконо­мическое, политическое, экологическое, социальное, культурное окружение).

Степень неопределенности и риска.

Организационные перестройки.

Частота смены технологий.

Ошибки планирования и ценообразования.

В итоге влияние отмеченных факторов приводило к нарушению сроков осуществления проектов, перерасходу средств, невыполнению требований по характеристикам конечной продукции, что в свою очередь вело к уменьшению прибыли, а часто и к большим убыткам.

Традиционные меры борьбы с проблемами управления типа смены руководства или усиления бюрократических управленческих надстроек оказались неэффективными.

Поэтому в некоторых аэрокосмических компаниях на Западе и в бывшем СССР, испытывавших особые трудности, стали искать новые методы управления сложными проектами. Одним из таких проектов, где были заложены идеи современного Управления проектами, считается программа создания ракет «Атлас» (1954 г.).

Когда компании, в частности аэрокосмические, столкнулись со сложными проектами, они стали их осуществлять в рамках своих традиционных иерархических организационных структур. При этом выделенные ресурсы и ответственность за выполнение отдельных этапов проекта делились между функциональными руководителями (менеджерами), а общая ответственность за проект сохранялась за высшим руководством. Работы велись, но с большими трудностями и постоянными организационными конфликтами.

В этих условиях при реализации ракетной программы «Атлас» было решено отказаться от традиционной организации работ из-за сложности программы и коротких сроков, отведенных на ее разработку. Был использован ряд новшеств, а, главное, введен матричный метод управления работами. О матричном подходе будет говориться далее, а здесь отметим, что его суть состоит в сосредоточении полной ответственности за проект на одном человеке или группе лиц, отвечающих только за этот проект.

Программа «Атлас» была успешно завершена и сейчас рассматривается как начало развития современного Управления проектами, а само Управление проектами стало обязательной составляющей больших проектов.

Фирмы — подрядчики правительственных оборонных заказов быстро поняли преимущества методов управления проектами. Поэтому они ввели и новый вид организационной структуры, назвав его матричным.

В дальнейшем методология Управления проектами интенсивно развивалась и вобрала в себя много таких элементов, как метод сетевого планирования (PERT и другие системы), управление риском, человеческие фактор и т. д. Но переход к матричному управлению был принципиальным, решающим моментом. В дальнейшем эти идеи и разработанные методы продолжали развиваться и широко использоваться не только в оборонных, но и в гражданских отраслях экономики.

Быстрое распространение методов Управления проектами связано с тем, что они позволяют в большинстве случаев эффективно решать практические проблемы управления проектами. Практический опыт показывает, что большинство компаний, использующих методы управления проектами, добиваются улучшения таких показателей проектов, как время разработки, стоимость, качество, прибыль, контроль, взаимоотношения с участниками и потребителями конечной продукции и т. д. Они применимы для очень широкого круга видов деятельности, для больших и малых организаций, больших и малых проектов. Например, для небольшого проекта квалифицированный проектный менеджер может обеспечить лучшее составление сметы, календарных графиков, контроль работ.

Управление проектами сейчас широко применяется разработке новой продукции и технологий, в финансовых и др. организациях. Особенно оно необходимо там, где нужна координация между подразделениями одной организации, между организацией и ее партнерами, заказчиками, клиентами, заинтересованными социальными группами и т. д.