Стратегия управления межкультурными различиями. Преимущества культурной диверсификации

В основе каждой стратегии управления межкультурными различиями лежит различное отношение к культурным особенностям: культура может не играть никакой роли, рассматриваться в качестве угрозы или проблемы или быть воспринятой как конкурентное преимущество. Соответственно, эти стратегии можно условно обозначить, как "игнорирование", "минимизация" и "использование".

Игнорирование - культурные различия не играют никакой роли, отношения между материнской компанией и дочерними подразделениями (компаниями) этноцентрические, система связи (информационный поток) - "сверху вниз", стереотипом поведения является принятие стандартов. Основная проблема в случае применения такой стратегии - упущенные возможности.

Минимизация - культурные различия являются проблемой. Отношения между материнской компанией и дочерними полицентрические (региоцентрические). Информационный поток идёт сверху вниз, но есть обратная связь. Стереотипом поведения является взаимодействие. Основной проблемой является фрагментация, дублирование усилий, потеря синергизма.

Наконец, использующая стратегия принимает культурные различия, как источник конкурентного преимущества. Отношения между материнской компанией и дочерними подразделениями геоцентрическое, интеграция воедино деятельности, осуществляемой в разных странах, материнская компания рассматривает себя не как центр, а как одну из составных частей корпорации. Для информационных потоков используются все каналы, в т.ч. горизонтальные. Стереотипом поведения является использование культурных различий во благо. Но есть проблема - в условиях значительной децентрализации может возникнуть неразбериха, несогласие во мнениях.

По настоящему мультикультурной корпорацией можно назвать ту, в которой культурные различия не просто сохраняются, а используются. К сожалению, многие компании просто не воспринимают культурные различия как источник конкурентных преимуществ. А ведь культурная диверсификация в транснациональной корпорации даёт множество преимуществ: это и возможность быстро реагировать на изменения местного рынка в маркетинговой деятельности, и снижение затрат на оплату менеджеров, приглашаемых из другой страны, и рост творческого потенциала за счет снижения разногласий, и гибкость системы, выражающаяся в повышении гибкости всей компании при воздействии быстро изменяющихся внешних факторов. Самым очевидным преимуществом, приведённым в пользу такой системы управления, является гибкость системы, быстрая адаптация к условиям местного рынка. Команды по продвижению продукции, созданные из людей различных национальностей имеют больше шансов на удачный вывод и поддержку товара на рынке. Аргументом в пользу культурной диверсификации являются также и нравственные факторы. Всем должны быть предоставлены равные возможности - это окончание культурного империализма.

Формирование глобальной корпоративной культуры. Культурная сегрегация. Создание "регионального буфера";

Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (`чисто материальные`), у него появляются потребности иного плана: в достойном положении в коллективе, признании, самореализации и т.п. И здесь на первый план выходит корпоративная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов. Формирование корпоративной культуры включает 3 основных этапа: 1. Анализ существующей корпоративной культуры. Прежде чем, чтобы внести необходимые изменения, способствующие совершенствованию корпоративной культуры, необходимо провести исследование конкретной корпоративной культуры, чтобы понять, что нуждается в изменениях, упразднении, а что - в развитии и поддержке. В условиях формирования глобальной корпоративной культуры делается анализ культурных особенностей каждой страны, в коей находится подразделение компании (или планируется к открытию). 2. Разработка проекта формирования корпоративной культуры. На основании проведенного исследования происходит разработка проекта формирования корпоративной культуры, которая включает следующие работы:

Семинары для первых лиц Компании (утверждение или корректировка определенного стиля управления);

Создание системы фирменных / корпоративных стандартов;

Разработка символики;

Выпуск внутреннего информационного издания о достижениях Компании (корпоративное издание, через которое сотрудникам компании можно доносить нужную информацию);

Создание системы обратных связей в коллективе;

Развитие и обучение персонала;

Разработка и внедрение регламентов, норм, процедур (правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации новых сотрудников), решение других технических вопросов. Все эти работы обязательно должны учитывать влияние местных, национальных культурных факторов. 3. Внедрение корпоративной культуры и создание механизмов поддержания корпоративной культуры. Далее на основании разработанного проекта формирования корпоративной культуры осуществляется постепенное ее внедрение. Закономерным результатом всех усилий должна стать оформленная система корпоративной культуры - благоприятная среда, в которой проявятся способности каждого сотрудника.

Культурная сегрегация - один из видов культурной адаптации. Происходит в условиях, когда "доминирующая культура" категорически не приемлет ценности "малой культуры". Дабы избежать межкультурных конфликтов, представители "малой" ("включённой") культуры стараются свести к минимуму контакты с носителями "доминирующей культуры".

"Региональный буфер" создаётся для управления межкультурными различиями.