ДисциплинаЕсли возникает какая-либо проблема, 1. Изложите ее в письменном виде. 2. Поставьте в известность сотрудника. 3. Предложите способы ее решения. 4. Отведите какое-то время на решение проблемы. 5. По истечении срока примите решение. Роберт КЕМБЕЛЛ Рассказ одного из основателей новостийной службы CNN Тэда Кэвину Мне помнится, что это было где-то в середине ночи, в начале июня 1980 года. В Атланте было так жарко, что я был весь в холодном поту и не мог уснуть. Я тогда работал исполнительным продюсером на начинающей новой кабельной сети, которая называлась "Сеть кабельных новостей" (CNN - Cable News Network). Весь мир очень внимательно следил за развитием этой сети. Все специалисты в один голос твердили, что сделать это невозможно, и я, в общем-то, им верил, но, тем не менее, мне необходимо было этим заниматься. Оставалось 10 дней до того срока, когда мы должны были в первый раз выйти в кабель в реальном режиме. А я никак не мог добиться такого состояния, при котором одна программа перетекает в другую, не распадаясь. Я всерьез думал в ту ночь: не упаковать ли все вещички и исчезнуть в неизвестном направлении? Все, что рисовало мое воображение, - это полная катастрофа, позор перед лицом всемирной общественности и полная ответственность на моих плечах за эту неудачу. Чемоданы уже были упакованы, и я практически решил, что с первыми лучами солнца покину дом и исчезну в неизвестном направлении. Пусть это будет статья в газетах, но, по крайней мере, я сумею спрятаться от всего этого позора. Недавно на Западном побережье Соединенных Штатов со мной произошла одна телевизионная катастрофа. До нее, в предыдущие годы, я неоднократно добивался очень большого успеха как директор телевизионных новостей в Нью-Йорке. Все, к чему я прикасался, в буквальном смысле превращалось в золото, внутри этой программы. А из всех независимых станций в Соединенных Штатах у наших новостей были самые высокие рейтинги. Я нанимал людей на работу, мы принимали хороших людей, обучали их как следует и у нас была самая лучшая журналистская команда в Соединенных Штатах. Один из тех, кто работал на меня в Нью-Йорке в качестве репортера, был человек по имени Джон Миллер. Мы с ним встретились следующим образом: один из репортеров отправился в штат Нью-Джерси, чтобы сделать сюжет на определенную тему, но вернулся с совсем другим сюжетом. На вопрос, откуда он взял этот сюжет, он ответил: мне подсказал парнишка, который на велосипеде ехал, у него еще радиоприемник болтался на руле. Я его отправил назад в Нью-Джерси, найти этого пацана и привезти его сюда. Так в отдел новостей привели 14-летнего мальчишку. Это был Джон Миллер. Я спросил Джона, сможет ли он работать у нас после занятий в школе. Мы получили согласие у его матери, и Миллер начал работать. Ему давали разные поручения. А буквально через несколько месяцев стали уже отправлять на самостоятельные задания. Единственное, чего мы никогда не делали, это не показывали лицо Джона. То есть, он задавал вопросы, вел интервью, но мы никому ни разу не дали понять, что репортажи делает 14-летний мальчишка. Сейчас Джону Миллеру далеко за 30 и он один из самых известных репортеров Соединенных Штатов, безусловно, один из наиболее уважаемых и лучше всех зарабатывающих. Сейчас он, по-моему, работает на Эй-би-си. Даже по меркам хорошо зарабатывающего журналиста, он делает большие деньги, примерно полмиллиона долларов в год. Когда вы подбираете кадры, когда вы нанимаете на работу человека, забудьте обо всем, обо всех параметрах, о возрасте, о чем бы то ни было еще, о каких-то других привходящих обстоятельствах. Если у него есть талант - это главное. На нашем канале было дискуссионное шоу. Только что был принят новый закон об эмиграции, и шли дебаты по этому вопросу. Было очень много раздраженных, злых звонков, и генеральный директор приказал сократить объем дебатов в эфире. Тогда я сказал, что либо вы отмените свое распоряжение о сокращении объема программы, либо я ухожу. Мне кажется, что когда начинаются уже такие разговоры с вашим генеральным директором, о том, что вы уйдете и так далее, то уже никогда не станет лучше. Я верю, что это так или иначе кончается уходом, и я ушел. Но я вынес для себя урок: "Даже если ты провел несколько лет в каком-то месте, которое ты любишь, которое ты выстроил своими руками, и вдруг тебе приходит в голову идея сделать какой-то радикальный шаг, то судьба распорядится в любом случае так, что это тебе выйдет боком". С этого момента карьера моя покатилась вниз, это была какая-то долгая нисходящая спираль, я совершал ошибку за ошибкой, на протяжении нескольких лет меня преследовали неудачи. И в процессе мне предложили должность руководителя отдела новостей на станции в Окленде, это район Сан-Франциско. Я хочу сказать, насколько важно, кого вы принимаете на работу, точно так же важно, кого вы увольняете с работы. И точно так же важно, кого вы не увольняете и кого вы не принимаете на работу. Когда я появился в Сан-Франциско, то узнал, что у предыдущего директора отдела возникли огромные проблемы с подчиненными, и его фактически выжили со станции. И мне запало в голову, что придется как-то компенсировать это в отношении персонала. На американском телевидении должность редактора-координатора достаточно серьезная, так как эти люди полностью распоряжаются работой съемочных бригад, решают, кому куда ехать и что снимать. Когда я пришел на работу, то координатором был какой-то временный человек. И генеральный директор хотел с ним расстаться. Я считаю, что когда ты работаешь на такой должности как руководитель отдела новостей, слушать генеральных директоров достаточно вредно. Но в тот момент я почему-то попал под влияние и дал человеку возможность уйти. Практически совершив то самое, о чем я вас только что предупредил, чтобы вы этого не делали. То есть, мне нужно было срочно искать замену. Генеральный директор сказал, что знает одного хорошего человека, который работает на другой станции, который уже работал на этой станции, но хотел стать руководителем отдела, а когда на эту должность поставили кого-то другого, он обиделся и ушел. Тут у меня уже началась депрессия, потому что я почувствовал, что сделал ошибку, уволив координатора по совету генерального директора. И в момент величайшей слабости я взял на работу человека, рекомендованного директором. Никогда не берите на работу никого, кто не испытывает по отношению к вам лично лояльности, преданности. Теперь у меня на работе оказался человек, который ко мне лично никакой преданности не испытывал, а испытывал ее по отношению к генеральному директору. То есть, я взял на работу свою собственную замену. Мои сотрудники быстро сообразили, что раз этого человека на работу взял сам генеральный директор, значит, именно его метят в руководители отдела, а от меня хотят избавиться в недалеком будущем. Поэтому вместо того, чтобы слушать меня, они стали смотреть в рот этому господину. Я же потерял всякую власть в отделе. Поэтому, еще раз повторяю: Каждый человек, которого вы берете на работу, должен хотя бы в какой-то степени чувствовать, что он именно Вам чем-то обязан, и по отношению к Вам должен испытывать какое-то чувство преданности. В последующий период мои беды и проблемы продолжались, карьера шла вниз, психологически и по жизни я испытывал массу трудностей. Сложность заключалась еще в том, что я совершенно не знал рынок. Нью-Йорк я знал вдоль и поперек, я там родился и вырос, а в Калифорнии был новичком. В Соединенных Штатах переезд людей из города в город, с одного рынка на другой, с более мелких на более крупные - обычная практика. То есть люди постоянно оказываются в ситуации, когда работают в городе, который не знают. У них нет никакого чувства истории этого места. Все, что они знают, - это то, что видят своими глазами, когда туда попадают. Поэтому весь телевизионный бизнес, вся эта сфера, становится очень однородной, одноликой, так как каждый привозит с собой свои наработанные приемы, то есть все начинают выглядеть на одно лицо. Когда я руководил новостями в Нью-Йорке, то принимал на работу только тех, кто родился и вырос в Нью-Йорке, тех, которые знают этот город, кто к нему привык, кто не думает о том, чтобы куда-то уехать. Еще один совет из области подбора кадров: старайтесь принимать на работу людей, которые связаны корнями с местом, где им предстоит работать. Надо сказать, что пока я работал в Нью-Йорке, я не пытался найти каких-то опытных продюсеров, опытных репортеров где-то на стороне, вне этого города. Что же я старался делать? Я старался найти интересных, блестящих, подающих надежды молодых людей, поставить их на самую нижнюю ступеньку лестницы и растить их снизу. Было не слишком хорошо, если они только окончили университет, где было, скажем, отделение телевидения. Потому что, в принципе, я хотел от них добиться следующего - если я им сказал, что нужно сделать вот так, чтобы у них в голове не сидели какие-то посторонние мысли о том, что это можно сделать как-то иначе. Я не хотел, чтобы было какое-то дополнительное образование, а уж тем паче за спиной не стоял какой-то прежний руководитель новостей, который им говорил, что надо делать совсем по-другому. Поэтому возникала ситуация, когда я говорил, что надо делать вот так, они знали, что это единственный способ это сделать. Например, я им говорил: если политик не хочет с вами разговаривать, отвернулся и пошел от вас, гонитесь за ним весь квартал с микрофоном в руке. И если он не захочет отвечать на ваши вопросы, напишите вопросы на листе бумаги, прикрепите пластырем к двери и скажите аудитории: вот вопросы, которые я хотел ему задать, а он не захотел отвечать, я оставляю их на его двери. Поскольку я телевизионным новостям учился вполне самостоятельно, меня не интересовал какой-то высокохудожественный, артистичный монтаж. Я просто позволял съемку реально происходящих событий, того, как мой репортер гонится за этим политиком, пускать на экране. Поэтому единственное, что я стремился поддержать, - это высокая энергия самой программы на экране, а высокая энергия достигается только той энергией, которую вы в программу закладываете с самого начала. Если вы заложили низкий уровень энергии в каждый из сюжетов, в то, что происходит на экране, то и вся программа обречена на вялое существование. Если вдруг в 21-00 я наблюдал картину, когда все работает как хорошо отлаженный механизм, все отредактировано, все монтируется на ходу, все знают, что происходит, зачем и так далее, все вот-вот появится на экране в приглаженном виде, первое, что я делал, - переворачивал программу вверх дном, с самого начала до самого конца, чтобы снова придать дополнительный толчок энергии. Если продюсер выпуска вдруг начинал говорить, что все, я больше не в состоянии так работать, я на грани истощения, то я ему говорил: вот теперь ты стал журналистом, давай, иди на улицу и делай репортаж. И я знал, как хорошо делать короткий сюжет, поэтому, как только они начинали затягивать сюжет, допускать длинноты просто оттого, что им лень лишний раз пошевелиться, я говорил: мы меняем формат программы, она будет состоять исключительно из коротких сюжетов, когда вы снова почувствуете, что такое дисциплина, тогда мы, может быть, ослабим вожжи. Недавно у нас была очень большая дискуссия о том, как журналист должен жить, то есть должны ли люди проводить всю свою жизнь в отделе новостей, быть зациклены на этой работе и так далее. У них же есть своя семья, своя жизнь, и вообще они должны иметь нормальный 8-часовой рабочий день, а потом возвращаться домой, шире себе представлять жизнь, чем в четырех стенах отдела новостей. Но проблема-то в том, что те люди, которые имеют более широкий взгляд на вещи и работают по 8 часов, не нужны в моем отделе новостей, мне нужны те трудоголики, которых за уши не отодрать от того, что мы делаем. Вы хотите быть хорошими или вы хотите быть великими? Если вы хотите быть великими, то все нужно принести в жертву работе. Вернемся в Калифорнию. Кончилось тем, что я как-то понял Калифорнию, разработал замечательный формат для программы о том, как живет Калифорния, чем живет. По существу, мы радикально изменили формат программы. Этот стиль хорошо подходил к тем местам, потому что если люди там считают, что они живут в раю, пусть они так и считают, им надо об этом рассказать. Но я был настолько расстроен тем, как началась моя работа, что, в конце концов, я просто пошел к генеральному директору и ушел со станции. Когда вы с работы уходите сами и у вас нет другой работы, которая вас ждет, - это очень серьезная ошибка. Ситуация такая, что потеряв работу, я возвращаюсь в Нью-Йорк, а идти мне некуда, я селюсь в доме у своего друга, который жил в одной из самых ужасных трущоб в Нью-Йорке. Я уверен, что на этом моя карьера окончена, и все для меня уже в прошлом. Вот так идут мои дни, и один знакомый, который занимался тогда кино, как-то раз мне говорит: знаешь, есть в Атланте один человек по имени Тед Тернер, у которого маленькая станция и он бредит созданием круглосуточной новостной телесети. Я считаю, что 24 часа новостей в сутки - это невозможно, никто смотреть их не будет, во-первых, а во-вторых, кто такой этот Тед Тернер. Про него никто ничего не знает, за исключением того, что новости на своей станции он делает очень оригинальным способом, у него новости вещает некий коллективный комитет, а в процессе этого вещания за дикторским столом сидит собака, на морду которой напялена маска одного из наиболее популярных в те дни ведущих. Делать мне тогда было нечего в любом случае, работы у меня не было, а мне предложили хорошую должность, и я согласился. Но тут мой знакомый комментатор говорит: да что ты туда поедешь, зачем тебе в эту Атланту, вот тут человек будет сейчас уходить со станции, займи его должность просто-напросто, и все. Я тому, кто подсказал мне про проект Тернера, говорю: все, я не поеду никуда, вот сейчас дождусь момента в Нью-Йорке и остаюсь здесь. Но работу в Нью-Йорке я не получил, потому что мою кандидатуру отвергли. Вот в этой ситуации - я безработный, я живу в трущобах - я иду снова к Рису и говорю: Рис, слушай, я передумал, у них там, может быть, хоть какая-то должность осталась, я поеду. Но эта должность была поменьше - старший продюсер. Я согласился, поехал в Атланту. К этому моменту уже были определенные планы по поводу того, как сеть должна работать. Я вам кое-что об этих планах сейчас расскажу. В частности, по одной из идей, программы внутри вещания должны были быть очень длинными, то есть, у них планировались программы по 6 часов продолжительностью. И они пригласили дизайнера по декорациям, который им сделал декорацию студийного помещения для вещания. Выглядело это примерно так: у каждой программы был свой задник, здесь стояли столы каждого из ведущих, а здесь, посередине, была большая открытая аппаратная. То есть, камеры, которые работают на эту программу, 6 часов работают для одной программы, потом, когда она заканчивается, они переезжают сюда, и так далее, и так далее по кругу. И я сказал: это очень большая ошибка. Как вы понимаете, если мы ставим здесь камеру и начинаем снимать вот этого ведущего здесь, все, что мы видим на экране, вот этот один человек. Когда вы переезжаете сюда и начинаете снимать здесь, программа там может быть другая, а картинка на экране та же самая, точно так же сидит человек, может быть название на экране только другое. И я сказал: вы поймите, это же кабельное вещание, пусть даже это через тарелку, через спутник распространяется, но это кабельное вещание в городе Атланта, и когда люди увидят, что у вас происходит в эфире, они скажут: ребята, они нам просто головы дурят, у них там не работает никто на самом деле, это просто человек в качестве вывески сидит перед одним и тем же задником, там ничего нет на самом деле. Я сказал, что мы должны выглядеть куда более мощно, мы должны выглядеть больше, чем любая из существующих на данный момент телесетей. Когда люди включают телевизор и видят нас, они должны сказать: эти ребята серьезные, они больше, чем мы думали. А когда я об этом заявил на совещании, беда была в том, что декорации были уже готовы, все уже было построено, деньги были уже заплачены. Каждый начал орать друг на друга, ища виноватых, и так далее, и я кричал: не делайте этого, это безумие. В общем, кончилось тем, что мы все стали друг на друга дружно орать. Но, в конце концов, я их переспорил, потому что я кричал громче и дольше всех. Мы сделали совершенно иначе: мы поставили дикторский стол, а сзади сделали огромный открытый ньюс-рум, где все люди, которые работали в нашей организации, сидели за столами и занимались своей работой, поэтому, когда вы включали телевизор, вы видели ведущего, одного или двух, но за ними была вся наша организация, вся наша сила, и впечатление было такое, что народу у нас работает очень много, и мы очень сильны. И хотя это не было правдой, но выглядели мы так, как будто мы были самой крупной новостной организацией в мире. ВОПРОС: Как давно это было? В 1980 году. Там была еще одна серьезная проблема: человек, который был там до меня и занимался организационной стороной, он ничего не смыслил в технике, и при приеме на работу он в основном нацеливался на техническую сторону, на тех людей, которые будут шевелить камерами, монтировать видеоленты и так далее - это была ошибка. Он собирался взять на работу достаточно опытных в техническом отношении людей со средних рынков Соединенных Штатов и платить им определенный уровень заработной платы. Но он просчитался, то есть на тот момент, когда нам были нужны эти специалисты, оказалось, что мы в состоянии распоряжаться только половиной тех денег, на которые рассчитывали. А людей нужно было в два раза больше. Я когда-то преподавал телевидение в университете и знал, что там бывают очень и очень талантливые ребята. Я предложил не заниматься ерундой, а урезать зарплату в два раза, объехать все возможные колледжи, найти ребят, которые только что выпустились из университетов, взять их на работу, но платить им в два раза меньше. Мы так и сделали. Объехав практически все учебные заведения по всей Америке, взяли огромную массу молодых людей, и так родилась идея школы видеожурналиста, сама концепция как таковая. Тед Тернер закупал самое совершенное, самое современное оборудование. Мы открыли школу, что-то типа университета, все превратились на какое-то время в профессоров, пошел учебный процесс, мы обучали и тренировали этих людей, и замечательным был дух этой организации при этом. Но тот человек, который отвечал за техническую сторону, он очень хотел взять на работу несколько опытных людей, и все-таки он это сделал. Когда Си-эн-эн появилась в эфире, кончилось тем, что к компании на какое-то время прилипла кличка, расшифровка ее аббревиатуры означала "Сеть куриной лапши". Юмор заключался в том, что все ошибки в эфире, которых было достаточно много, все они совершались не студентами нашей школы, нашего университета, а так называемыми профессионалами. Я говорю вам об этом потому, что когда вы принимаете на работу каких-то молодых людей и обучаете их, вы в результате получаете человека, который чему-то научился от вас, который хорошо это усвоил и который по отношению к вам лоялен за то, что вы его этому обучили. Поскольку я был старшим продюсером, мне приходилось принимать на работу и тех людей, которые должны были писать и править. Это должны были быть достаточно опытные люди, но проблема заключалась в том, что опытных в этой сфере людей в Атланту заманить было невозможно. Никто не хотел ехать в какую-то Атланту, где им платили бы гораздо меньше. Тогда я стал брать всех, кто писал для газет, для журналов, просто для какой-то прессы. Я их проверял, мне нужно было самое главное - знать, в состоянии ли они писать быстро. Мне пришлось их учить, как писать. В конце концов, как говорится, это не нейрохирургия. Кроме того, мне нужны были продюсеры. Единственные продюсеры, которых я мог взять на работу, это, так сказать, изгнанники телевизионного мира, которых поувольняли с других станций, которых никто не хотел больше брать на работу, в общем, кто остался без дела и имел полный набор комплекса неполноценности и прочих личных проблем. Но у некоторых из них, тем не менее, были определенные способности. Да, может быть, у них был плохой характер, они не уживались ни с кем на станции, но, тем не менее, работать они были в состоянии. Кроме того, у некоторых из них были мужья и жены, которые тоже были продюсерами, и когда первые переезжали в Атланту, приезжали и другие, вместо одного продюсера я получал двух. И вот мы подошли к тому моменту, когда мы начали репетировать, пробовать, как программы пойдут друг за другом. И ничего не получалось, они просто разваливались на стыках, не шли одна за другой, и наши враги и завистники из технических отделов с нетерпением ждали, когда же все это, наконец, рухнет, и они будут счастливы. Так мы подходим к этой самой ужасной ночи, когда я ждал первых проблесков рассвета с тем, чтобы с упакованными чемоданами куда-нибудь скрыться. Я не спал всю ночь, весь изнервничался, извелся, и в четыре часа утра вдруг очень крепко заснул. Проснулся я оттого, что солнце стало высоко, и свет его падал мне на лицо. У меня программы все разваливались оттого, что у меня, конечно, были продюсеры и хорошие, и похуже, и очень слабые в том числе, но проблема заключалась в том, отчасти, что программы, произведенные плохими продюсерами, шли одна за другой. Тогда я стал чередовать слабых с сильными. Кроме того, тут сказалось мое определенное нахальство в какой-то степени, потому что те люди, которые изначально придумывали эту сеть, собирались делать очень длинные программы, по 6 часов и так далее, а я хотел им показать, какие энергичные и быстрые, скоростные программы я в состоянии делать. Приняв решение, что можно в программе использовать сюжеты, которые уже прошли в предыдущей программе, но не за тот час, который был до этого, а с разрывом в один час, то есть, еще на час раньше, так, чтобы аудитория успела ее не увидеть или забыть. И в результате такого озарения все вдруг заработало более или менее, Си-эн-эн вышла в эфир, и с течением времени получился из всего этого огромный успех. Теперь я очень быстро пробегусь через продолжение и завершение всей этой истории. В конце концов, меня уволили из Си-эн-эн. Опять-таки потому, что я проявил большую неосторожность в приеме людей на работу. Си-эн-эн тогда активно занималось журналистскими расследованиями. Было создано несколько специальных съемочных групп, которые разослали в разные места, в том числе и в Нью-Йорк, были большие успехи на этой почве, несколько очень хороших программ. Но я лично всегда ненавидел журналистское расследование, потому что это очень мрачная вещь. Люди, которые способны заниматься журналистскими расследованиями, журналистами не становятся и не рождаются. У них особый метаболизм в организме, особый обмен веществ, который позволяет им снимать стрессы. А я стрессов не люблю. Но я взялся за это дело, опять-таки послушавшись чьего-то плохого совета. И поскольку я не очень сильно люблю ребят в Вашингтоне, я сказал, что нужно туда группу заслать, потому что там очень много сюжетов. Я хотел показать ребятам в Вашингтоне, что такое настоящий репортаж. И вот вам результат: вместо того, чтобы сидеть поближе к главному обиталищу власти, рядом с Тедом Тернером, я отправляюсь в Вашингтон, то есть Рим здесь, а я - там. Опять-таки начинается история с приемом людей на работу, а я полон нахальства и задора, потому что у меня такой успех в Атланте, я начинаю в Вашингтоне принимать людей очень быстро и очень много, через интервью, через собеседование просто-напросто, и это в основном люди, которые работают для печати. Но это уже не пацаны, это люди очень опытные, прожженные, можно сказать, очень умные, и люди, которые все зубы съели на том, чтобы работать для печати. И я просто с ними проводил собеседование, выяснял, чем они занимаются, что они из себя представляют и так далее. И я вас предупреждаю: это очень серьезная ошибка, больше я уже такого не допущу в своей жизни, принимать людей на работу на основании результатов собеседования. Потому что когда люди приходят на интервью, на собеседование, они все просто само очарование. А ситуация беседы, ситуация разговора один на один создает между вами некую интимную связь, вы больше не хотите этого человека обидеть, огорчить, потому что между вами возник определенный контакт. И потом происходит следующее: в результате вы принимаете людей на работу, они начинают на вас работать, вы их узнаете лучше и, поскольку вы работаете вместе, вы уже не хотите их увольнять. Сейчас я людей на работу беру иначе, я иногда с ними вообще не вижусь и понятия не имею, как они выглядят до того, как я их найму, то есть я базирую основные выводы на 6-7 каких-то рекомендациях из разных мест. И нельзя при этом ограничиться 2-3 рекомендациями, 2-3 справками, потому что люди, если, допустим, телестанции избавляются от руководителя отдела новостей, далеко не всегда работники этой телестанции вам скажут правду, им очень даже интересно его сплавить куда-нибудь. И опять-таки в Соединенных Штатах законодательство такое, что если что-нибудь плохое о ком-нибудь скажешь, можно и в суд загреметь, поэтому никто ничего плохого ни о ком говорить не хочет. И вот я вам очень сильно советую: прежде, чем человека на работу брать, наведите о нем самые подробные справки, какие только можно, и вы можете выяснить массу интересного. Я уже и для других организаций этим занимался и, как правило, если вы берете человека таким способом на работу, дальше все работают очень хорошо. Но я, как уже сказал, что в тот момент брал на работу в основном людей, которые работали в печати, и всякий раз, когда они приступали к телевизионному репортажу, это было как изобретение колеса с самого начала. Сотрудникам в Атланте не сильно понравились новые работники, и, в конце концов, они решили: почему бы не избавиться от всей группы целиком? И поскольку я как раз находился в очень высокоморальном настроении, в какое я иногда впадаю, я попытался этих людей спасти. Я отказался кого бы то ни было из них увольнять, тогда мне сказали: хорошо, пусть будет компромисс, половину уволим, половина останется. И тут происходит такая история, когда в процессе одного из расследований засвечивается один из высокопоставленных работников Си-эн-эн. Точнее он становится частью нашего расследования, а остановить эту машину совершенно никак уже невозможно, и когда этот человек подходит ко мне и спрашивает, что, работаем дальше или нет, я говорю: работаем, конечно, что же. И в результате моей личной ошибки, в результате того, что я поехал в Вашингтон показывать лично, как нужно заниматься журналистским расследованием, люди, которые остались там, в Атланте, они гораздо ближе стали к Тернеру, чем я находился. И четыре года продолжалась эта мука с вашингтонской группой, и, в конце концов, это все кончилось. Мне предложили другую работу на Си-эн-эн, которая подразумевала выезд из Соединенных Штатов, работу где-то за границей, то есть, они мне не предложили ничего, что я бы принял, в результате я из Си-эн-эн ушел. Теперь жизнь моя продолжается, носит меня туда и сюда. Кончилось это тем, что я сейчас выступаю перед вами, езжу по разным местам, разбрасываюсь идеями, куда меня занесет настроение. И вот я все эти истории вам рассказываю не для того, чтобы взгляд в прошлое бросить, а просто, чтобы вас еще раз предупредить: очень часто вопрос, кого вы принимаете на работу, это ключевой вопрос вашей жизни, это в какой-то степени будет очень значительно определять ваше будущее. Я сам с собой очень много спорил, сказать вам это или нет, но я, в конце концов, скажу: я, в общем-то, выходец из достаточно старой демократии на Западе. Там по большому счету можно очень много выступать, очень много чего говорить, достаточно свободно, в отношении правительства и так далее. Может быть, в каких-то небольших городах могут возникать какие-то проблемы с местной властью, но, как правило, ты достаточно свободен в высказываниях, и никаких особенных проблем не возникает. Можно по этому поводу не бояться ничего, кроме, может быть, судебных исков. Когда я летел сюда, я смотрел вниз. Мне уже 64 года, я помню и вторую мировую войну, и Иосифа Сталина, я очень хорошо знаю всю историю ГУЛАГа и так далее, и когда я летел сюда, я думал. Честно говоря, я не знаю, смог ли бы я стать журналистом вот в этой стране. В принципе, на Западе самое главное, что вы можете достаточно спокойно сосредоточиться на своем стиле, я этому тоже учу, я учу, как сделать стэнд-ап, как бегать за человеком с камерой и так далее. Но здесь я все время вношу очень простую коррективу: вы находитесь в совершенно другой ситуации, демократия у вас молодая. Если я начну говорить: делайте так-то и так-то, преследуйте вашего политика с камерой, пока он на вас не отреагирует, но я же понимаю, что каждый из вас может тем самым нажить себе врага, а кто знает, что здесь будет через пять лет. Поэтому я могу сказать, что можно так сделать, но ни в коем случае не могу вам сказать: делайте вот так. И, пожалуйста, когда вы принимаете людей на работу, помните о том, что необходимо, чтобы вас окружали преданные, лояльные по отношению к вам люди, чтобы, когда наступит какой-то кризис, а кризис может наступить в самое разное время, эти люди, как вы надеетесь, останутся с вами, не отойдут от вас в сторону, не бросят вас. Не совершайте ту ошибку, которую я совершил в Сан-Франциско. И поэтому я хочу сказать, что я вас очень уважаю, я желаю вам всяческих успехов, я желаю, чтобы ваша демократия стала на ноги. И я очень хочу, чтобы то, что я вам рассказал, предостерегло в какой-то степени от ошибок, которые вы можете натворить неосторожными поступками. Как один мудрый человек сказал, характер - это судьба. Если вы выдержите характер, я надеюсь, что ваша карьера в этом бизнесе, в этом деле будет постоянной, стабильной, хорошей. Моя судьба и возносила меня и роняла меня, так уж получается. До свидания. Материалы семинара для директоров отделов новостей АНО "Интерньюс"
| |
