| АЪЪоМ:
на сотрудника
| Основание:Переход от прибыли на группу товаров к прибыли на сотрудника согласуется со стремлением снизить издержки системы здравоохранения.
|
| Огсш! Сну:
на географический регион
| Основание:Переход от прибыли на магазин к прибыли на регион отражал региональную экономию на масштабе. В то время пока пересчет на магазин продолжал оставаться очень важным, пересчет на регион открыл дорогу новому виду анализа и позволил добиться показателей, которые были лучше, чем у Silo.
|
| Гапше Мае:
на уровень риска по каждому ипотечному кредиту
| Основание:Переход от прибыли на кредит к прибыли на уровень риска отражает фундаментальное заключение о том, что управление уровнем риска по процентной ставке уменьшает зависимость компании от колебаний процентных ставок.
|
| СШеМе:
на клиента
| Основание:Переход от прибыли на подразделение к прибыли на клиента показывает, насколько действенным может быть принцип экономики повторных покупок (например бритвенных кассет), помноженный на прибыль на каждое приобретение (например Mach III, а не одноразовые лезвия).
|
| ЮтЪеНу-Оагк:
на брэнд
| Основание:Переход от прибыли на основной актив (комбинат) к прибыли на брэнд; менее цикличный и более прибыльный в удачные и неудачные годы.
|
| Кго§ег:
на местное население
| Основание:Переход от прибыли на магазин к прибыли на местное население отражает то заключение, что доля местного рынка определяет экономическую деятельность продовольственных магазинов. Если вы не можете стать №1 или №2, то вам лучше отказаться от этого вида деятельности.
|
ТАБЛИЦА 5.2
«КОНЦЕПЦИЯ ЕЖА», ИЛИ ТРИ ПЕРЕСЕКАЮЩИХСЯ КРУГА 141
| ]Чисог:
на тонну готовой стали
| Основание:Переход от прибыли на подразделение на прибыль на тонну готовой стали отражает слияние уникальной культуры Nucor с технологией мини-заводов, что лучше, чем просто фокус на объеме.
|
| РЫНр Могпз:
на категорию глобального брэнда
| Основание:Переход от прибыли на регион продаж к прибыли на категорию глобального брэнда отражает понимание того, что путь к выдающимся результатам лежит через создание брэндов, обладающих всемирной силой, таких как Coca-Cola.
|
| РИпеу Во\уез:
на клиента
| Основание:Переход от прибыли на аппарат к прибыли на клиента отражает стремление компании использовать существующие продукты для расширения номенклатуры, предлагаемой существующим клиентам.
|
| Х^а^геепз:
на визит покупателя
| Основание:Переход от прибыли на магазин к прибыли на клиента отражает символическую взаимосвязь между удобным (и дорогим) расположением аптек и высокими долгосрочными показателями экономической деятельности.
|
| Х^еНз Раг§о:
на сотрудника
| Основание:Переход от прибыли на кредит к прибыли на сотрудника отражает понимание сурового факта отмены госрегулирования: банковские услуги - безликий товар.
|
ТАБЛИЦА 5.2 (продолжение)
Когда мы начали обсуждать эту идею единого знаменателя, мы решили опробовать ее на нескольких командах высших руководителей. Мы обнаружили, что вопрос вызывает бурные дебаты и споры. И даже когда люди не смогли или отказались искать этот единый знаменатель их деятельности, сам вопрос помогал им лучше понять экономическую природу их бизнеса. Это и есть самое важное - иметь знаменатель не ради знаменателя, а ради более глубокого понимания того, как создать сильную и долгосрочную экономическую модель.
Все компании, которые добились выдающихся результатов, имели такой
единый знаменатель (см. 5.2), а компании прямого сравнения, как правило,
нет. На самом деле, мы обнаружили только одну компанию, среди компаний
прямого сравнения, действительно добившуюся детального понимания основ
своей экономической деятельности. Hasbro добилась роста и развития, поняв,
что такие известные игры, как «Солдат Джо» или «Монополия», приносят
больше денег, чем громкие, но недолговечные хиты.23 Hasbro является
единственной компанией среди наших компаний прямого сравнения, которая
добилась понимания всех трех кругов в «кон-
142 «КОНЦЕПЦИЯ ЕЖА», ИЛИ ТРИ ПЕРЕСЕКАЮЩИХСЯ КРУГА
цепции ежа». Она стала лучшей в мире, приобретая и обновляя популярные игрушки и игры, выбрасывая их на рынок и снимая с продаж с тем, чтобы максимизировать прибыль. И их люди были увлечены бизнесом. Последовательно применяя концепцию трех кругов, Hasbro стала лучшей компанией среди тех, кого мы использовали для сравнения, только подтверждая, насколько действенной может быть «концепция ежа».
НавЪго не смогла удержать свои результаты в долгосрочной перспективе отчасти потому, что им не удалось остаться внутри трех кругов после неожиданной смерти главы фирмы Стивена Хассенфелда. Пример Hasbro подтверждает главный урок.
Если вы успешно применяете эти идеи, но потом перестаете это делать, вы незамедлительно отправитесь от великого к хорошему или еще дальше. Есть только один способ остаться великим - последовательно применять принципы, которые помогают вам добиться выдаю-щ ихсярезультатов.
