ТРИ КРУГА

«Концепция ежа» была предложена во время одной из встреч нашей исследовательской группы, когда мы пытались понять, как удалось Walgreens добиться таких поразительных результатов.

Разве мы не говорим просто о стратегии? - спросил я. -Удобное
расположение аптек, прибыльность на клиента - разве это не базовые
стратегические вопросы?

Но у Eckerd тоже была стратегия, - сказала Дженни Купер, она
занималась сравнительным анализом двух компаний. - Мы не можем сказать,
что дело только в стратегии. У них обеих была стратегия.

Дженни была права. Стратегия сама по себе не является основным отличием компании, ставшей великой, от всех остальных. И те, и другие имеют стратегические планы, и нет абсолютно никаких доказательств того, что компании, достигшие выдающихся результатов, вложили больше сил и времени в выработку стратегий или долгосрочное планирование.

- О. К., значит, мы просто говорим о плохой стратегии и хорошей
стратегии?

Моя команда на минуту задумалась. Затем Ли Вилбанкс заметил:

- Что меня поражает, так это их невероятная простота. Я имею в виду
Кго§ег с их концепцией супермаркета, Kimberly-Clark с их переходом на
потребительские товары или Walgreens с их аптеками. Все это были очень,
очень, очень простые идеи.

Вся группа сразу оживилась и начала бурно обсуждать наши компании. Вскоре стало совершенно ясно, что все компании, которые добились выдающихся результатов и вошли в наше исследование, руководствовались при принятии решений простой концепцией, и именно это вело их к успеху. А компании, которые мы использовали для сравнения, такие как Eckerd, споткнулись об амбициозность собственных стратегий роста.

- О. К., - я решил остудить их пыл, — но является ли сама простота
достаточной? Просто потому, что это просто, не означает, что это верно. В
мире полно компаний, у которых были простые, но ложные идеи.

Тогда мы решили систематически рассмотреть концепции великих компаний и концепции компаний прямого сравнения. После нескольких месяцев просеивания и сортировки данных и анализа вариантов

130 «КОНЦЕПЦИЯ ЕЖА», ИЛИ ТРИ ПЕРЕСЕКАЮЩИХСЯ КРУГА

мы, наконец, пришли к выводу, что «концепция ежа» в каждой компании, добившейся выдающихся результатов, не была какой-то случайно взятой идеей.

Основное стратегическое различие между великими компаниями и всеми остальными лежит в двух фундаментальных вопросах. Первый, великие компании основывали свои стратегии на глубоком понимании трех основных принципов — того, что мы стали называть «тремя кругами». Второй, они сформулировали это понимание в виде простой, четкой концепции, которую мы назвали «концепцией ежа».

Точнее, «концепция ежа» - это простая, кристально ясная концепция, представленная в виде трех пересекающихся кругов и дающая ответы на три вопроса:

1. В чем вы можете быть лучше всех в мире (и, что одинаково важно, в
каком виде деятельности вы не можете быть лучшим в мире)? Этот подход
выходит за рамки понятия ключевой компетенции.* Тот факт, что вы
обладаете ключевой компетенцией, не обязательно означает, что в этом вы
лучшие в мире. И наоборот, то, в чем вы можете стать лучшим в мире, может
оказаться не тем, чем вы занимаетесь в настоящее время.

Как работает ваша экономическая модель:'Все великие компании
обладали исключительным пониманием того, как максимизировать
денежные потоки и добиться высоких норм рентабельности. Более того, все
они использовали некий ключевой показатель, «общий делитель» - прибыль
на «X», - изменения которого оказывали решающее влияние на все их
экономические показатели. (Это может быть поток денежных средств на «X»
в социальном секторе.)

Что вы особенно любите делать? Великие компании отдавали все свои
силы тем видам деятельности, к которым у них была настоящая страсть. Идея
не в том, чтобы разогреть страсть сотрудников к какому-то виду
деятельности, идея в том, чтобы открыть, что по-настоящему увлекает тех,
кто работает в компании.

Чтобы вы сразу поняли концепцию трех кругов, приведу пример из жизни.
Предположим, вы могли бы выбрать такую работу, которая удовлетворяла
бы трем критериям. Первый, к этой работе у вас прирожденный или просто
Богом данный талант, и вы, возможно, могли бы стать лучшим в мире в
применении этого таланта. («У меня такое чув-

* Ключевая компетенция (core competence) - концепция, призванная служить основой для развития стратегии компаний, была выдвинута С. К. Прахаладом и Г. Хамелом (S. К., О. Нате!) в их книге Соге сотре1епсе огЧЬе согрогаиоп.

«КОНЦЕПЦИЯ ЕЖА», ИЛИ ТРИ ПЕРЕСЕКАЮЩИХСЯ КРУГА 131

ство, будто я рожден для того, чтобы этим заниматься.») Второй, вам хорошо платят за то, что вы делаете. («И мне за это платят? Это что, сон?») Третий, вы делаете работу, которую вы любите, вам нравится сам процесс. («Я жду-не дождусь следующего дня, когда снова пойду на работу. Я действительно верю в то, чем занимаюсь.») Если вам удастся оказаться на пересечении этих трех кругов и выразить то, что находится в центре, в виде простой, ясной концепции, определяющей ваши жизненные выборы, вы получите то, что мы называем «концепцией ежа».

Три круга «концепции ежа»

Что вас действительно волнует

В каком виде деятельности вы можете быть лучшими в мире

На чем основывается ваша экономическая модель

 

Чтобы выработать «концепцию ежа», необходимы все три круга. Если вы делаете огромные деньги на чем-то, в чем никогда не станете лучше всех, вы создадите успешную компанию, но не великую. Если в чем-то вы лучше всех, вам никогда не удержаться наверху, если вы не испытываете глубокой страсти к тому, что вы делаете. И, наконец, вы можете быть одержимы тем, что делаете, но если вы не являетесь лучшим в мире, или в том, чем вы занимаетесь, нет экономического смысла, вы, возможно, и получите кучу удовольствия от своей деятельности, но не добьетесь выдающихся результатов.

132 «КОНЦЕПЦИЯ ЕЖА», ИЛИ ТРИ ПЕРЕСЕКАЮЩИХСЯ КРУГА

ПОНИМАНИЕ ТОГО, ЧТО ВЫ МОЖЕТЕ (ИЛИ НЕ МОЖЕТЕ)