Студопедия — ДЕЛАТЬ ЛУЧШЕ ВСЕХ
Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

ДЕЛАТЬ ЛУЧШЕ ВСЕХ






«Они делают только то, что понимают, и позволяют своим способностям, а не своим эго, определить, что именно предпринять.»" Так писал Уорен Баффет о своих $290 млн вложений в Wells Fargo, которые он сделал, несмотря на серьезные сомнения по поводу банковской отрасли.12 Прежде чем выработать свою «концепцию ежа», Wells Fargo попытался стать глобальным банком, работающим как мини-Citicorp, и довольно посредственно. Затем, под руководством сначала Дика Кули, а затем Карла Райхарда менеджеры Wells Fargo начали задавать себе жесткие вопросы: что мы можем потенциально делать лучше, чем любая другая компания, и, что одинаково важно, чего мы не можем делать лучше, чем любая другая компания? И если мы не можем быть в этом лучшими, тогда зачем мы вообще это делаем?

Забыв об амбициях, Wells Fargo прекратил большую часть своих международных операций, признав, что в мировом банковском бизнесе они не могут быть лучше, чем Citicorp. 13Wells Fargo затем обратил внимание на то, в чем он мог бы стать лучшим в мире: управлять банком на манер обычного бизнеса, фокусируясь на Западных Штатах. Вот и все. Это и была суть «концепции ежа», с помощью которой Wells Fargo из обреченной попытки стать еще одним Citicorp превратился в один из самых эффективных банков в мире.

Карл Райхард, глава Wells Fargo в период трансформации - это законченный «еж». Когда его коллеги в Bank of Атепса ударились в контрреволюционную панику из-за отмены государственного регулирования, нанимая гуру в управлении изменениями с их сложными моделями и многочисленными опросами, Райхард свел все к исключительно простой идее.14 «Это не космические исследования, - сказал он в интервью с нами. -То, что мы делали, было очень просто, и мы пытались сохранить это простым. Все было настолько просто и понятно, что, кажется, даже обсуждать это глупо. Средний бизнесмен, имеющий опыт работы в любой конкурентной отрасли, в которой нет государственного регулирования, проглотит это, как гусь - майского жука.»15 Райхард сконцентрировал все внимание сотрудников на простой идее «ежа», постоянно напоминая им, что в Модесто можно заработать больше, чем в Токио.16 Те, кто работал с Райхардом, удивлялись его гениальной простоте. «Если бы Карл был

«КОНЦЕПЦИЯ ЕЖА», ИЛИ ТРИ ПЕРЕСЕКАЮЩИХСЯ КРУГА 133


прыгуном в воду на Олимпийских играх, - сказал один из его коллег, - то он не стал бы делать сальто в пять оборотов, а сделал бы лучшую в мире ласточку, и делал бы это идеально, снова и снова.»17

Фокус Wells Fargo на «концепции ежа» был настолько силен, что она стала, по их собственному признанию, «мантрой». В ходе наших интервью люди на Wells Fargo повторяли одно и то же: «Это было не сложно. Мы просто очень критично посмотрели на то, что мы делали, и решили сконцентрироваться на тех нескольких вещах, которые, как мы знали, мы можем делать лучше, чем кто бы то ни было, и не отвлекаться на те области, которые потакали бы нашему самолюбию, но в которых мы никогда не стали бы лучшими».

Это приводит нас к одному из ключевых выводов этой главы. «Концепция ежа» - это не цель стать лучшим, не стратегия стать лучшим, не намерение стать лучшим, не план, как стать лучшим. Это понимание того, в чем вы можете быть лучшим. И это различие исключительно важно.

Каждая компания хотела бы стать лучшей в чем-нибудь, но немногие, вооружившись глубоким знанием и обладая не замутненным тщеславием рассудком, понимают, в чем они действительно могут стать лучшими в мире и, что одинаково важно, в чем они не могут стать лучшими. Именно это и определяет основную разницу между великими компаниями и всеми остальными.

Посмотрите на разницу между АЪЪой ЬаЪога1опе8 и Upjohn. В 1964 году обе компании были почти идентичны, с точки зрения их оборота, прибыли и номенклатуры. У обеих компаний основной объем бизнеса был в фармацевтике, в основном, в производстве антибиотиков. Обе компании были семейным бизнесом. Обе компании отставали от средних показателей по отрасли. Но затем в 1974 году АЪЪой добилась коренных изменений в своих экономических показателях: доходность по акциям стала в 4 раза выше, чем средний показатель по рынку, и в 5,5 раз выше, чем у Upjohn, в течение последующих пятнадцати лет. Одно важное отличие - АЪЪой использовала «концепцию ежа», опираясь на понимание того, в чем они действительно могут быть лучшими, а Upjohn нет.

АЪЪой начала с того, что посмотрела в лицо суровым фактам. В 1964 году АЪЪой лишилась возможности стать лучшей фармацевтической компанией. Пока АЪЪой сонно плелась в 1940-е и 1950-е, проживая прибыли с продажи эритромицина, такие компании, как Merck, создали исследовательские лаборатории, способные конкурировать с Гарвардом и Беркли. К 1964 Джордж Кейн и команда АЪЪой поняли, что Merck и дру-

134 «КОНЦЕПЦИЯ ЁЖА», ИЛИ ТРИ ПЕРЕСЕКАЮЩИХСЯ КРУГА


гие добились такого мощного отрыва в научных разработках, что пытаться стать лучшей фармацевтической компанией - это все равно, что футбольной команде* средней школы бросить вызов ОаПав СолуЪоув.

Даже если вся история АЪЪой и была связана с фармацевтикой, стать лучшей фармацевтической компанией больше не представлялось возможным. Так, под руководством лидера 5 уровня, вооружившись «парадоксом Стокдейла», особенно тезисом о вере, команда АЪЪой начала поиск того, в чем они могли бы стать лучшими. Примерно в 1967 году такое понимание появилось: мы потеряли шанс стать лучшей фармацевтической компанией в мире, но у нас есть шанс стать лучшими в разработке продукции для здравоохранения, которая позволит медицинским учреждениям снизить свои издержки. АЪЪой начала экспериментировать с продуктами питания для больниц (для помощи послеоперационным больным в быстром восстанавлении сил) и диагностическими приборами (один из путей снизить стоимость лечения - это правильная диагностика). АЪЪой стала компанией номер один на обоих рынках и вскоре добилась того, что стала лучшей компанией в мире, создающей продукцию, которая делает здравоохранение более экономичным.

В Upjohn так и продолжали жить с иллюзией, что они могут победить Merck.19 Позже, когда их отрыв от лидеров фармацевтической отрасли только увеличился, они начали заниматься деятельностью, в которой, определенно, не могли стать лучшими в мире, такой как производство пластиков или химикатов. Когда разрыв увеличился еще больше, они обратились к «этическим» препаратам,** все еще не желая признать, что слишком малы, чтобы выиграть по крупному в фармацевтической игре. Хотя Upjohn тратила на исследования почти в два раза больше (в процентном отношении от объема продаж) Abbott, прибыль была меньше половины прибыли АЪЪой

О 1

к 1995, когда Upjohn купили.

Пример АЪЪой и Upjohn наглядно иллюстрирует разницу между принципом «ключевого бизнеса» и «концепцией ежа». Наличие ключевого бизнеса и то, что вы занимались этим многие годы, а может, и десятилетия, не означает, что вы делаете это лучше всех в мире. А если вы не можете быть лучшим в мире в вашем ключевом виде деятельности, тогда ваш ключевой бизнес не может стать основой вашей «концепции ежа».

*Имеется в виду американский футбол.

** Принятое в фармацевтической отрасли название для лекарств по рецепту.

«КОНЦЕПЦИЯ ЕЖА», ИЛИ ТРИ ПЕРЕСЕКАЮЩИХСЯ КРУГА 135


Определенно, «концепция ежа» и «ключевая компетенция» — это не одно и то же. Вы можете быть компетентны в чем-то, но необязательно иметь шанс стать в этом лучшим в мире. Допустим, молодой человек имеет «отлично» по математике в старших классах и сдает на «отлично» математику на выпускных экзаменах, он компетентен в математике. Означает ли это, что этот молодой человек должен стать математиком? Необязательно. Предположим, он поступает в колледж, начинает специализироваться в математике, по-прежнему получает «отлично», но сталкивается с ребятами, у которых врожденные способности к математике. Как сказал один из студентов, оказавшихся в подобной ситуации: «У меня ушло бы 3 часа, чтобы закончить задание на экзамене. А в классе были такие, которые заканчивали то же задание за 30 минут и все равно получали пять с плюсом. У них просто мозги по-другому устроены. Я очень быстро понял, что я могу стать очень компетентным математиком, но никогда не буду лучшим».

На этого молодого человека родители и друзья будут оказывать давление, уговаривая продолжать: «Но у тебя же получается». Так же, как и наш молодой человек, многие люди выбрали или случайно оказались на работе, на которой им никогда не достичь высочайшего мастерства. Страдая от «проклятья компетенции» и не имея «концепции ежа», они почти никогда не достигают выдающихся результатов.

«Концепция ежа» требует строжайших стандартов качества. Не просто активизации сильных сторон и компетенции, но глубокого понимания того, в чем ваша организация действительно имеет потенциал стать лучшей. Как и Upjohn, компании, использованные для сравнения, оставались в бизнесе, в котором они были «хороши», но никогда не смогли бы стать лучшими или, что еще хуже, выходили на новые рынки и пытаясь добиться стремительного роста и прибыльности там, где они никогда не могли бы стать лучшими. Они делали деньги, но никогда не становились великими.

Чтобы перейти от хорошего к великому, требуется преодолеть «проклятье компетентности». Необходимо мужество, чтобы признать: «То, что мы умеем делать это хорошо, зарабатываем деньги и растем, совсем не значит, что мы можем стать в этом лучшими». В компаниях, которые добились выдающихся результатов, понимали, что если продолжать делать то, что хорошо получается, можно добиться только хороших результатов. Фокусироваться на том, что вы можете делать лучше, чем какая бы то ни было другая организация - вот единственный путь к великим результатам.

136 «КОНЦЕПЦИЯ ЕЖА», ИЛИ ТРИ ПЕРЕСЕКАЮЩИХСЯ КРУГА


В каждой из компаний, добившейся выдающихся результатов, прекрасно понимали этот принцип и направили все свои усилия в области, в которых они могли стать лучшими (см. таблицу 5.1). В компаниях прямого сравнения редко достигали такого понимания.


           
     

КОМПАНИИ, КОТОРЫЕ ДОБИЛИСЬ ВЫДАЮЩИХСЯ РЕЗУЛЬТАТОВ -КРУГ «МОЖЕМ СТАТЬ ЛУЧШИМИ В МИРЕ В...» В «КОНЦЕПЦИИ ЕЖА»

Эта таблица показывает, как компании, которые добились выдающихся результатов, рассматривали свои возможности и как этот анализ послужил основой перехода от хорошего к великому. Список не включает те виды деятельности, в которых компании уже были лучшими в мире, когда их руководство начало осуществлять преобразования (большинство компаний не имело такой сферы деятельности, в которой они были бы лучшими), напротив, это список тех видов деятельности, которые компании выбрали как те, в которых они могли бы стать лучшими в мире._____________________________

ТАБЛИЦА 5.1 * 48 тос1е1: Зетсе, 8е1ес1юп, 8аут§з, 8аи8гасиоп - сервис, выбор, экономия, удовлетворение.

АЬЬоМ ЬаЪога^опез:

могла стать лучшей, создавая продукцию, снижающую издержки системы здравоохранения.

Огсш! СИу:могла стать лучшей, внедрив 4S Model* для продажи дорогостоящих товаров.

Гапше Мае:могла стать
лучшей на финансовом
рынке ипотечных

кредитов.

Gillette: могла стать
лучшей в производстве
галантерейных товаров с
всемирно известными
брэндами, что требовало
бы использования

высоких технологий.


В АЬЬой поняли, что они не смогли бы стать лучшей
фармацевтической компанией в мире, невзирая на то,
что медикаменты в то время составляли до 99% от их
оборота.22 Они сместили свой фокус на создание
продукции, которая позволила бы организациям
системы здравоохранения снижать собственные
издержки, например, специальное питание для
больниц, диагностическое оборудование, расходные
материалы для больниц.__________________________

В С1гсш1 Спу поняли, что они могут стать McDonald's в продаже дорогих потребительских товаров и централизовано управлять широкой сетью магазинов. Их отличие состояло не в том, что они использовали модель 48 (8егуюе, 8е1есиоп, 8ауш§8, ЗаизГасиоп*) как таковую, а в том, что они были способны последовательно и исключительно успешно претворить ее в жизнь.

Главной проблемой было увидеть то, что а) она может
стать участницей финансовых рынков, не хуже любой
другой компании на Уолл Стрит; б) может развить
уникальную способность оценивать риски, связанные
с ипотечными кредитами._________________________

В СШеие понимали, что они обладают очень
необычной комбинацией навыков: 1) способностью
производить миллиарды дешевых,

высокотехнологичных изделий (например лезвия для бритья) и 2) способностью создавать всемирные брэнды, Coca-Cola на рынке бритв и зубных щеток.


«КОНЦЕПЦИЯ ЕЖА», ИЛИ ТРИ ПЕРЕСЕКАЮЩИХСЯ КРУГА 137


ТАБЛИЦА 5.1 (продолжение) * «Продукт-убийца».

Kimberly-Clark: могла стать лучшей в мире в производстве

потребительских товаров на основе бумаги.

Kroger: могла стать лучшей
с оригинальными

супермагазинами.

Nucor: могла стать лучшей,
связав воедино

корпоративную культуру и
технологию, чтобы

производить сталь с низкой себестоимостью.

РЫНр Могпз:могла стать
лучшей в мире, производя
сигареты, а позже и другую
продукцию, которая

удерживала бы клиентов.

Ркпеу Во\уе8:могла стать
лучшей в мире в передаче
сообщений с

использованием сложных технологий.

лучшей аптеками.

могла стать в управлении

Fargo: могла стать лучшей, управляя банком, как бизнесом, сосредоточив внимание на Западных Штатах.


В Kimberly-Clark поняли, что у них есть возможность создавать брэнды category killer*, то есть продукты, которые выпускаются под этими брэндами, начинают ассоциироваться с самим брэндом (например Kleenex) в потребительских товарах на основе бумаги.

Кго§ег всегда была сильна в разработке инновационных
решений для продовольственных магазинов. Они
реализовали эту способность, создав такой тип магазина, где
множество мелких магазинчиков с высокой
рентабельностью уживались под одной крышей.___________

В Nucor поняли, что они сильны в двух видах деятельности: 1) создании корпоративной культуры, направленной на достижение высоких результатов и 2) внедрении новых технологий. Комбинируя две эти возможности, Nucor стал №1 в США в производстве стали с минимальной себестоимостью.

В начале преобразований в РЫНр Могпз поняли, что могут
стать лучшей табачной компанией в мире. Позже им
пришлось заняться другим бизнесом (так поступили в целях
самозащиты все табачные компании), но они продолжали
опираться на свои способности в создании брэндов на рынке
«грешных» продуктов, таких как пиво, табак, шоколад, кофе,
и на рынке продовольствия.____________________________

Когда в Ркпеу бились над вопросом, что, помимо почтовых
машин, они могут делать лучше всех, то поняли: 1) они не
просто почтовая компания, а нечто большее - участники
бизнеса, связанного с коммуникациями и передачей
сообщений; 2) их сила в создании сложных машин для
автоматизации операций.______________________________

В Walgreens понимали, что они не просто сеть аптек, но сеть удобно расположенных точек розничной торговли. Так, они начали искать лучшие места, размещая множество магазинов на ограниченном участке, и стали пионерами в создании авто-аптек. Они также активно инвестировали в технологии (недавно в создание своего интернетовского портала), пытаясь связать все аптеки Walgreens во всем мире и превратить их в одну гигантскую аптеку «по соседству».

В Wells Fargo поняли две наиважнейшие вещи. Первая,
большинство банков рассматривали себя как банки,
действовали как банки и оберегали свою банковскую
культуру. Wells Fargo рассматривала себя как обычное
предприятие, которое случайно оказалось в банковском
бизнесе. «Управляйте им как обычным бизнесом»,
«управляйте им, как будто вы им владеете» - эти максимы
стали «мантрой». Вторая, в Wells Fargo поняли, что не могут
стать лучшим в мире глобальным банком, но могли бы стать
лучшими на западе США.______________________________


138 «КОНЦЕПЦИЯ ЕЖА», ИЛИ ТРИ ПЕРЕСЕКАЮЩИХСЯ КРУГА








Дата добавления: 2015-10-19; просмотров: 364. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!



Композиция из абстрактных геометрических фигур Данная композиция состоит из линий, штриховки, абстрактных геометрических форм...

Важнейшие способы обработки и анализа рядов динамики Не во всех случаях эмпирические данные рядов динамики позволяют определить тенденцию изменения явления во времени...

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ МЕХАНИКА Статика является частью теоретической механики, изучающей условия, при ко­торых тело находится под действием заданной системы сил...

Теория усилителей. Схема Основная масса современных аналоговых и аналого-цифровых электронных устройств выполняется на специализированных микросхемах...

КОНСТРУКЦИЯ КОЛЕСНОЙ ПАРЫ ВАГОНА Тип колёсной пары определяется типом оси и диаметром колес. Согласно ГОСТ 4835-2006* устанавливаются типы колесных пар для грузовых вагонов с осями РУ1Ш и РВ2Ш и колесами диаметром по кругу катания 957 мм. Номинальный диаметр колеса – 950 мм...

Философские школы эпохи эллинизма (неоплатонизм, эпикуреизм, стоицизм, скептицизм). Эпоха эллинизма со времени походов Александра Македонского, в результате которых была образована гигантская империя от Индии на востоке до Греции и Македонии на западе...

Демографияда "Демографиялық жарылыс" дегеніміз не? Демография (грекше демос — халық) — халықтың құрылымын...

Весы настольные циферблатные Весы настольные циферблатные РН-10Ц13 (рис.3.1) выпускаются с наибольшими пределами взвешивания 2...

Хронометражно-табличная методика определения суточного расхода энергии студента Цель: познакомиться с хронометражно-табличным методом опреде­ления суточного расхода энергии...

ОЧАГОВЫЕ ТЕНИ В ЛЕГКОМ Очаговыми легочными инфильтратами проявляют себя различные по этиологии заболевания, в основе которых лежит бронхо-нодулярный процесс, который при рентгенологическом исследовании дает очагового характера тень, размерами не более 1 см в диаметре...

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2024 год . (0.01 сек.) русская версия | украинская версия