Сущность и значение решений

 

Принятие решения является важной частью любой управленческой деятельности организации и отражается во всех аспектах управления.

В широком смысле решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или необходимым действиям.

Продуктами решения могут являться:

· Альтернативы решений;

· Документ;

· Устные или письменные распоряжения, обуславливающие необходимость выполнения конкретного действия;

· «Нечто», отражающее реакцию на раздражитель;

· Поиск, группировка и анализ требуемой информации;

· Разработка, утверждение и реализация управленческого решения [8, c. 56].

Процесс разработки, принятия и реализации управленческого решения – это основа управленческой деятельности менеджера, представляющая собой выбор оптимальной альтернативы из множества с учетом имеющихся у предприятия возможностей, его слабых и сильных сторон, рисков и направленная на достижение поставленных целей наиболее эффективными методами.

Этапы формирование экономического создания управленческих решений включают объективный аналитический процесс без ссылки на прошлый опыт.

Диагностика проблемы заключается в установлении ее наличия по определенным симптомам. Если цель объектом не достигнута, то это свидетельствует о наличии проблемы, и управленческое решение должно быть направлено на устранение разницы между целью и фактическим состоянием объекта управления. Это будет так называемое реактивное управление. Умение руководителей прогнозировать возможность появления проблем и вовремя принять управленческое решение, чтобы не допустить их или уменьшить последствия, приводит к опережающему управлению. И, наконец, активный поиск способов повышения эффективности какого-либо подразделения в тех случаях, когда оно работает в рамках поставленных целей, приводит к третьему виду управленческого решения – поиску использования потенциальной возможности [9, c.73].

Согласно П. Друкеру, поступают таким образом прогрессивные менеджеры, понимая, что разрешение проблем первого и второго вида только восстанавливает норму, результаты же должны быть следствием использования возможностей [12, с. 202].

Диагноз проблемы заключается, таким образом, в установлении ее симптомов (причин), анализе внутренней и внешней (относительно организации) информации. Сбор информации можно вести формальными (анализ рынка, компьютерный анализ финансовых отчетов) и неформальными (разговор с рабочими, клиентами, переговоры с партнерами) методами. Руководителю необходимо уметь отделять релевантную информацию от несущественной и добиваться точности и достоверности релевантной информации, относящейся к данной проблеме. Ко второму этапу разработки экономической составляющей экономического решения по рациональному решению проблемы относят формулирование ограничений, которые существенно уменьшают набор возможных альтернатив УР, повышая их реалистичность. Ограничения зависят от ситуации внутри и вне организации, ее вида, профессионализма руководителя. Некоторые общие ограничения для организаций любого вида – это законы, конкуренция, объем финансовых ресурсов и производственных мощностей, штат сотрудников, объем материальных ресурсов и цены на них, время решения проблемы, наличие полномочий на принятие УР, делегируемое верхним руководством. Здесь же руководитель определяет критерии (стандарты), по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. В качестве критериев могут быть приняты стоимость варианта реализации УР, его надежность и экономичность в эксплуатации и др [4, c.83].

Третий этап заключается в предварительном выборе приемлемых с точки зрения руководителя альтернатив УР, из которых следует на основе их проработки, сопоставления и анализа выбрать лучший вариант. При этом менеджер должен руководствоваться двумя параметрами: временем, которым он располагает для тщательного обоснования решения и ценой решения, т. е. теми последствиями, которые вызовет реализация УР. Чем выше цена решения, тем больше следует отбирать возможных вариантов для анализа, не жалеть времени и средств для их всестороннего обоснования [8, c.27].

Четвертым этапом, наиболее трудоемким, считается разработка возможных альтернатив УР по рациональному решению проблемы.

В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы и тем самым дать возможность организации достичь своих целей.

Классифицировать управленческие решения можно по следующим основаниям (приложение 1).

Проблема выработки и принятия управленческих решений на протяжении длительного времени привлекает внимание теоретиков и практиков в сфере управления и носит фундаментальный характер, что определяется важной ролью решений в любой сфере человеческой деятельности. Приведем по этому поводу мнение лауреата Нобелевской премии Г. Саймона, который отмечает, что задача «принятия решения» пронизывает всю административную организацию, и поэтому общая теория управления должна включать принципы организации, обеспечивающие правильное принятие решений. Мнение Г. Саймона разделяют и поддерживают многие исследователи и практики по проблемам управления и менеджмента, называя принятие управленческого решения интегрирующим (Ф. Харри-сон), центрирующим (О.С. Виханский, А.И. Наумов), связующим (М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури), системообразующим (В.Н. Цыгичко).

Развитые страны в настоящее время претерпевают информационно-компьютерную революцию. Прогресс был связан с накоплением интенсивных интеллектуальных потенциалов или информации. Так же необходимо обеспечение информацией для разных видов человеческой деятельности, так же, как и кадровые, материальные и энергетические ресурсы. В сфере производства информация, обмена и обращения информация становится приоритетным ресурсом.

По данным социального исследования, менеджер от 55 до 80% своего рабочего времени проводит в общении с другими людьми. У менеджера высшего звена процент рабочего времени, занятый общением, доходит до 95%. Ясно, что в таких условиях отсутствие навыков межличностных коммуникаций резко понижает эффективность профессиональной деятельности менеджера и организации в целом.

Все сотрудники ежедневно участвуют в процессе обмена информации в организации, и эффективность коммуникационного процесса влияет на успешность бизнеса в целом. Если нарушаются процессы обмена информацией в организации, то сразу наступает разногласие коллективных действий.

В современных условиях коммуникации являются фактором создания добавленной стоимости. Стоимость, которая создается коммуникационными процессами, проявляется в виде репутации организации, патентов, ключевых компетенций, торговой марки, потенциальных сотрудников. Главными направлениями совершенствования процессов коммуникации в менеджменте являются навыки коммуникативных совершенствований.

Люди приходят в организацию, руководствуясь личными целями и интересами. У организаций тоже существуют свои интересы и цели. Внутри организации, при работе человека, происходит согласование целей организации и персонала. В данном процессе информация является технологической основой, с её помощью происходит это согласование.

Информация должна обладать определенными свойствами и характеристиками, для исполнения технологических основ менеджмента, именно для этого используются различные информационные источники.

В социальном управлении информация является основным элементом. С позиции кибернетики, процесс принятия управленческих решений сводится к обработке и передаче информации.

Если в сообщении содержатся какие-нибудь сведения о явлениях, предметах, то под ней можно понимать информацию. Но конкретного понятия информации еще нет.

Всю потребность информации представляет руководитель на всех уровнях организации, будь то собственная или же своих подчиненных. Руководитель должен уметь оценивать качественные и количественные стороны собственных потребностей и других потребителей, а также он должен определять в информационных обменах, что такое «много» и «мало».

Дополнительные возможности управленческого действия в информационном обмене дает реализация контроля и формирование планирования.

К дополнительным действиям можно отнести контроль хода работ по плану, обсуждение и прояснение новых планов.

Эффективно работающие руководители преодолевают разрыв между собою и своими подчиненными путем создания продуманных систем коммуникаций, которые гарантируют прохождение сообщений вниз и восприятие их там. Чтобы проводить этот опрос, с целью получения информации от руководителей и рабочих, есть множество вопросов: 1) доведены ли до них цели их деятельности; 2) с проблемами потенциального или реального характера они могут столкнуться или сталкивались; 3) получают ли они своевременную и точную информацию, необходимую для работы; 4) открыты ли их руководители для предложений; 5) информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе. [2].

Таким образом, при принятии решений необходимо опираться на имеющуюся информацию.