Матрица SWOT

1. Дневник ведется по каждому разделу практики. Первый лист дневника является титульным.

2. На 2 листе вклеивается инструкция по технике безопасности.

3. На 3 листе дневника отражается общая характеристика медицинской организации и отделения, с указанием администрации и структуры организации и отделения, в котором обучающийся отрабатывает практику.

Гл. врач ______________________ Гл. медсестра __________________

(ФИО, телефон) (ФИО, телефон)

Зав. отделением ________________ Ст. медсестра __________________

(ФИО, телефон) (ФИО, телефон)

Перечень отделений учреждения здравоохранения (коечный фонд)__________________

__________________________________________________________________________

Структура отделения __________________________________________________________

Указываются основные нормативно-правовые документы, согласно которым работает структурное подразделение.

4. На 4 листе дневника заполняется «График прохождения производственной практики» по датам и количеству дней, в соответствии с программой практики.

 

Дата	Время	Место работы	Кол-во часов
03.06.15г	09.00-15.00	Приемное отделение

 

5. На 5-6 листе (разворот)

 

Дата/ Место работы	Содержание и объем проделанной работы	Кол-во	Описание манипуляции	Оценка и подпись непосредственного руководителя
03.06.15г. /Приемное отделение	Прохождение инструктажа по охране труда Ознакомление с устройством отделения Ознакомление с документацией отделения Термометрия больного, оформление температурного листа Транспортировка больного в рентген кабинет Курация пациента (опрос, осмотр, план обследования и т.д.) Проведение беседы с больными в палате №3		Описывается манипуляци, согласно перечню. Выписываются рецепты на препараты соответствующие профилю практики.	Подписывается ежедневно

 

6. Ежедневно в графе «Содержание и объем проделанной работы» регистрируется проведенная обучающимся работа в соответствии с программой практики. В графе «Описание манипуляции» описывается одна манипуляция согласно алгоритму действий. Обязательно описываются манипуляции, выполнение которых невозможно в период прохождения практики, сложные или редко выполняемые манипуляции.

7. Описанные ранее в дневнике манипуляции и т.п. повторно не описываются, указывает лишь число проведенных работ и наблюдений в течение дня практики.

8. Обязательным является отражение в дневнике основных регламентирующих документов, приказов, согласно которым работает структурное подразделение.

9. В записях в дневнике следует четко выделить:

а) что им было проделано самостоятельно;

б) в чем принимал непосредственное участие;

в) проведенная санпросвет работа с пациентами с указанием числа присутствующих;

г) могут быть указаны результаты наблюдений.

10. При выставлении оценок по пятибалльной системе учитывается количество и качество проделанных работ, правильность и полнота описания впервые проводимых в период данной практики манипуляций, знание материала, изложенного в дневнике, четкость, аккуратность и своевременность проведенных записей. Оценка выставляется ежедневно непосредственным руководителем практики.

11. В графе «Оценка и подпись непосредственного руководителя практики» учитывается выполнение указаний по ведению дневника, дается оценка качества проведенных обучающимся самостоятельной работы.

 

 

 

Таблица факторов внешних и внутренних среды предприятия

Наименование факторов	Влияние на организацию	Влияние на отрасль	Направленность влияния	Степень важности
Сильные стороны
1. Компетентность			+	+9
2. Наличие финансовых ресурсов			+	+6
3. Хорошая репутация у покупателей			+	+6
4. Лидер на рынке			+	+1
5. Изобретательность при стратегическом планировании			+	+6
6. Низкие издержки			+	+9
7. Защищённость от сильного конкурентного давления			+	+1
8. Современная технология			+	+9
9. Преимущество в конкурентной борьбе			+	+1
10. Склонность к инновациям			+	+4
11. Эффективный менеджмент			+	+6
12. Современный производственный аппарат управления			+	+6
13. Возможность расширения производственной специализации			+	+4
14. Оказание дополнительных сервисных услуг			+	+1
15. Удобное географическое расположение			+	+1
16. Высокое качество реализуемой продукции			+	+6
17. Мощное исследовательское, конструкторское, технологическое, экспериментально и испытательная база			+	+9
Слабые стороны
1. Отсутствие стратегических направлений			-
2. Ухудшающаяся конкурентная позиция			-
3. Устаревшее оборудование
4. Низкая рентабельность продукции			-
5. Недостаточный управленческий опыт			-
6. Отсутствие квалифицированных специалистов			-
7. Плохой контроль за выполнением стратегии			-
8. Наличие сложно разрешимых производственных проблем			-	-1
9. Неспособность противостоять конкурентному давлению			-
10. Отставание в области исследования и разработок			-
11. Узкая производственная специализация			-
12. Недостаточное знание рынка			-
13. Конкурентные недостатки			-	-1
14. Небольшие маркетинговые способности			-
15. Неспособность финансировать стратегические изменения			-
16. Низкое качество реализуемой продукции			-
17. Недостаточная мотивация труда работников			-
18. Высокая себестоимость продукции			-
19. Неудовлетворительный сбыт продукции			-
20. Недостаточная гибкость производства			-	-1
21. Устаревшая технология изготовления продукции			-
22. Сильная зависимость от поставщиков			-	-6
23. Плохая реклама			-	-1
24. Высокая текучесть кадров			-
25. Невысокая популярность предприятия			-	-1
Возможности
1. Возможность выхода на новые рынки			+	+9
2. Увеличение разнообразия в производстве взаимосвязанных продуктов			+
3. Налаживание производства сопутствующих продуктов			+
4. Возможность перехода к более эффективным стратегиям			+	+4
5. Ускорение роста рынка			+
6. Привлечение иностранного инвестора			+
7. Получение госзаказа			+	+9
8. Расширение старых рынков			+	+9
9. Уход конкурентов с рынка			+
10. Слабая насыщенность рынка			+	+2
11. Отсутствие конкурентов			+
12. Льготное налогообложение			+
13. Снижение процентных ставок по банковским кредитам			+
14. Появление новых технологий и оборудования			+	+1
15. Снижение цен на сырьё			+	+4
16. Государственная поддержка			+
17. Постоянные поставщики и приобретение сырья со скидкой			+	+9
18. Монополия на рынке			+	+1
Угрозы
1. Возможность появления новых конкурентов			-	-4
2. Рост продаж замещающего продукта			-
3. Замедление темпов роста рынка			-
4. Неблагоприятная политика правительства			-	-1
5. Возрастающее конкурентное давление			-	-1
6. Затухание делового цикла			-
7. Возрастание силы торга у покупателей поставщиков			-
8. Изменения потребности и вкуса покупателей			-	-1

Матрица SWOT

 

2-сильная 1-слабая 0-нет связи	Возможность 1. Возможность выхода на новые рынки 2. Получение госзаказа 3. Расширение старых рынков 4. Постоянные поставщики и приобретение сырья со скидкой	Угрозы 1. Возможность появления новых конкурентов 2. Неблагоприятная политика правительства 3. Возрастающее конкурентное давление 4. Изменения потребности и вкуса покупателей
Сильные стороны 1. Компетентность 2. Низкие издержки 3. Современная технология 4. Мощное исследовательское, конструкторское, технологическое, экспериментально и испытательная база	СИВ   2 2 2 0 2 2 2 0 2 1 2 0 2 0 2 0   Итого: 21	СИУ   1 1 2 2 2 2 0 1 2 0 2 2 0 0 1 2   Итого: 20
Слабые стороны 1. Наличие сложно разрешимых производственных проблем 2. Конкурентные недостатки 3. Недостаточная гибкость производства 4. Сильная зависимость от поставщиков 5. Плохая реклама 6. Невысокая популярность предприятия	СЛВ   1 0 0 0   0 0 0 0 1 1 0 0   2 2 2 2   2 1 0 0 2 1 1 1   Итого: 19	СЛУ   0 0 0 0   2 0 0 1 0 0 0 1   1 0 1 1   0 0 0 1 1 0 1 1   Итого: 11

Количественная оценка сильных и слабых сторон предприятия

Наименование фактора	Балл
Сильные стороны 1. Компетентность 2. Низкие издержки 3. Современная технология 4. Мощные исследовательское, конструкторское, технологическое, экспериментально и испытательная база
Слабые стороны 1. Наличие сложно разрешимых производственных проблем 2. Конкурентные недостатки 3. Недостаточная гибкость производства 4. Сильная зависимость от поставщиков 5. Плохая реклама 6. Невысокая популярность предприятия
Возможность 1. Возможность выхода на новые рынки 2. Получение госзаказа 3. Расширение старых рынков 4. Постоянные поставщики и приобретение сырья со скидкой
Угрозы 1. Возможность появления новых конкурентов 2. Неблагоприятная политика правительства 3. Возрастающее конкурентное давление 4. Изменения потребности и вкуса покупателей

 

Виды эталонных стратегий:

I.Стратегия концентрированного роста

Стратегия концентрированного роста –

Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три другие элемента. Конкретными типами стратегий первой группы являются:

· Стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

· Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

· Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предлагается реализовывать уже на освоенном фирмой рынке

 

II. Стратегия интегрированного роста

Стратегия интегрированного роста – предлагается расширение фирмы путем добавление новых структур. Выделяются два основных вида стратегий интегрированного роста:

· Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжения

· Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи

III. Стратегия диверсифицированного роста

Стратегия диверсифицированного роста – фирма не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

· Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенные в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов

· Стратегия горизонтальной диверсификации, предлагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции требующей новой технологии, отличной от используемой

· Стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных продуктов с уже производимыми новыми продуктами, которых реализуются на новых рынках

IV. Стратегия сокращения

Стратегия сокращения – реализуется тогда, когда в фирме происходит перегруппировка или кризис:

· Стратегия ликвидации – фирма закрывается

· Стратегия «сбора урожая» - предлагается сокращение затрат на закупку сырья, на рабочую силу, маркетинг, при этом получают максимально возможную прибыль. Затем фирма ликвидируется.

· Стратегия сокращения структуры – сокращаются отдельные подразделения или виды бизнеса

· Стратегия сокращения расходов – общее сокращение расходов на производство, сокращения найма рабочей силы, поиск резервов

(стратегия выживания)

 

Стоит заметить, что в чистом виде не одна из эталонных стратегий не используются, а на практике обычно применяется стратегия совмещения.

 

2-сильная 1-слабая 0-нет связи	Возможность 1. Возможность выхода на новые рынки 2. Получение госзаказа 3. Расширение старых рынков 4. Постоянные поставщики и приобретение сырья со скидкой	Угрозы 1. Возможность появления новых конкурентов 2. Неблагоприятная политика правительства 3. Возрастающее конкурентное давление 4. Изменения потребности и вкуса покупателей
Сильные стороны 1. Компетентность 2. Низкие издержки 3. Современная технология 4. Мощное исследовательское, конструкторское, технологическое, экспериментально и испытательная база	СИВ   Стратегия развития рынка	СИУ   Стратегия развития продукта   Стратегия горизонтальной диверсификации
Слабые стороны 1. Наличие сложно разрешимых производственных проблем 2. Конкурентные недостатки 3. Недостаточная гибкость производства 4. Сильная зависимость от поставщиков 5. Плохая реклама 6. Невысокая популярность предприятия	СЛВ   Стратегия усиления позиций на рынке	СЛУ   Интегрированная обратная вертикальная стратегия   Стратегия центрированной диверсификации

 

 

Организационные структуры
органов управления фирмы

Структура управления организацией – упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура – это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Элементы организационной структуры:

– работник управления – человек, выполняющий определенную функцию управления;

– орган управления – группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп;

– первичная группа – коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.

Связи в структуре управления:

1. Горизонтальные – носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.

2. Вертикальные – связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления.

3. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, то есть по всем вопросам управления.

4. Функциональные – имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю.

Принципы формирования организационных структур:

1. Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним.

2. Должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.

3. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами.

4. Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры – с другой.

 

 

23.1. Организационные структуры органов управления
фирмы: линейная структура, ее достоинства
и недостатки

Особенности линейной структуры:

1. Линейная структура (рис. 23.1) образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

 

 

Рис. 23.1. Линейная структура

 

2. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руково­дителя высшего уровня.

3. В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др.

4. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управление всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

5. Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Преимущества линейной структуры:

– единство и четкость распорядительства;

– согласованность действий исполнителей;

– четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

– быстрота реакции в ответ на прямые указания;

– получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

– личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры:

– высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

– перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и руководителями;

– тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

– отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

 

23.2. Организационные структуры органов управления
фирмы: линейно-штабная структура,
ее достоинства и недостатки

Особенности линейно-штабной структуры:

1. Линейно-штабная структура (рис. 23.2) включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения; которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением.

 

 

Рис. 23.2. Линейно-штабная структура

 

2. Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

3. Штабная структура включает штабных специалистов при высших менеджерах.

4. К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы.

5. Создание штабных структур – шаг в сторону разделения труда менеджеров.

6. Часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.

Достоинства:

– более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений;

– освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки;

– возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях.

Недостатки:

– недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации;

– тенденция к чрезмерной централизации;

– сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения.

 

23.3. Организационные структуры органов управления
фирмы: функциональная структура,
ее достоинства и недостатки

Особенности функциональной структуры:

1. Каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления (рис. 23.3).

2. Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений.

 

Рис. 23.3. Функциональная структура

 

3. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.

4. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

5. Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.

6. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.

Преимущества:

– высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

– освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

– создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

– трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

– длительная процедура принятия решений;

– отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;

– снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

– дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

 

23.4. Организационные структуры органов управления
фирмы: линейно-функциональная структура,
ее достоинства и недостатки

Особенности линейно-функциональной структуры:

1. Эта структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

2. Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения.

3. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом.

4. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Достоинства:

– освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

– построение связей «руководитель – подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки:

– каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не обшей цели фирмы;

– отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

– чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

– аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению, наряду со стратегическими, множества оперативных задач (как следствие вертикальных связей «руководитель – подчиненный»).

 

23.5. Организационные структуры органов управления
фирмы: матричная структура, ее достоинства
и недостатки

Особенности матричной структуры:

1. Матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

2. Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

3. Переход к матричной структуре обычно охватывает часть организации, при этом ее успех зависит от того, насколько руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров.

4. Создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки.

5. Применяется в основном в наукоемких отраслях.

Достоинства:

– лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

– более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышения эффективности использования ресурсов;

– вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;

– гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме;

– усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;

– возможность применения эффективных методов управления;

– относительная автономность проектных групп способствует развитию у работников навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных навыков.

Недостатки:

– проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;

– трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

– возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;

– трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах;

– возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.

 

23.6. Организационные структуры органов управления
фирмы: дивизиональная структура

Особенности дивизиональной структуры:

1. Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов.

2. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

3. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам.

4. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения.

5. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали.

Достоинства:

– более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

– улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

– возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

Недостатки:

– рост иерархичности, вертикали управления;

– дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;

– дублирование работ для разных подразделений.