Поняття організації, як функції менеджменту

В широкому розумінні - це функціонально-цільова спільнота людей з притаманною їй соціальною структурою, каналами комунікації, орієнтацією, координацією, управлінням і контролем, яка формується на основі розподілу праці, спеціалізації функцій, ієрархії, системи взаємодії між індивідами, групами і структурними підрозділами для задоволення соціальних потреб індивідів і суспільства.

У вузькому розумінні - це процес визначення найбільш суттєвих зв'язків серед людей, завдань і видів діяльності з метою інтеграції і координації організаційних ресурсів для ефективного виконання поставлених цілей. В менеджменті до цього слова додається слово "функція", і тоді організація розглядається як одна з функцій управління підприємством.

Для чого менеджерам необхідна функція організації і сама організація? На це питання можна відповісти так:

по-перше, процес організації підвищує ефективність і якість роботи: група людей може зробити набагато більше ніж одна людина;

по-друге, взаємостосунки людей будуть ефективнішими, якщо вони розумітимуть свої специфічні обов'язки, коли вони знають перед ким і за що необхідно звітувати;

по-третє, організація полегшує процес комунікаційний: з'являється можливість спілкуватись і передавати інформацію.

Будь-яка організація як відкрита система, незалежно від виду діяльності має певні загальні характеристики, що притаманні всім видам організації, а саме:

- наявність внутрішнього середовища і залежність від зовнішнього середовища;

- всередині організації існує горизонтальний (по ділянкам) і вертикальний (по рівням влади і відповідальності) розподіл праці;

- департаментизація, тобто можливість об'єднання різних видів діяльності в логічні робочі одиниці, створення відділів, груп і поєднання їх в організаційну структуру;

- координація і необхідність управління організацією, тобто розподіл влади, створення ланцюга команд, делегування повноважень і відповідальності.

Таким чином, більш повним визначенням поняття "організація" одночасно і як функції менеджменту і як соціального інституту є визначення її як логічного процесу, що допомагає перетворити ідею, або деякий план в реальність, тобто, організація - це процес створення структури підприємства, шляхом визначення видів діяльності, необхідних для досягнення цілей підприємства і кожного його підрозділу, групування цих видів діяльності, закріплення сформованих груп за певними управляючими, делегування повноважень і інформаційних зв'язків по горизонталям і вертикалям організаційної структури.

Таким чином, існує два головних аспекти організаційного процесу: розподіл організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегій і встановлення взаємостосунків повноважень, які пов'язують рівні управління між собою і забезпечують можливість розподілу і координації завдань.

Засобом за допомогою якого керівництво встановлює взаємостосунки між рівнями повноважень є делегування.

Делегування - це процес передачі менеджером завдань і повноважень співробітникам, які займає позиції на нижніх рівнях ієрархії та готові прийняти на себе відповідальність за їх виконання. Делегування є необхідним в організації так як, передача частини прав на нижні рівні владної піраміди сприяє максимальній гнучкості цієї організації та її адаптації до зовнішнього середовища.

Керівник, як правило, не в змозі сам вирішувати всі управлінські проблеми, навіть ті, які безпосередньо входять у коло його службових обов'язків, оскільки їх занадто багато, вони різнобічні і специфічні, а його знання, досвід і запас часу - обмежені.

Тому, зберігаючи за собою розробку стратегії, контроль і загальне управління, він передає вирішення менш значних проблем, права і відповідальність підлеглим, які мають необхідні знання. досвід та зацікавленість брати участь в управлінні. Внаслідок цього в рамках управлінської структури проходить перерозподіл прав, обов'язків і відповідальності між її суб'єктами.

Делегування повноважень є найкращим засобом збагачення праці. Менеджери вищих рівнів передають підлеглим свої знання і завдання щодо розробки управлінських рішень. Це дозволяє їм зосередитись на проблемах, які не можна передоручити, знаходити більш важливі та складні ділянки застосування своїх сил.

Визначальними елементами процесу делегування є обов'язки, повноваження та відповідальність.

Обов'язки - необхідність виконувати функції пов'язані з роботою. Обов'язки делегуються, головним чином формально, у вигляді завдань, завжди зверху донизу. Цей процес можна представити так: перед делегуванням усі завдання зосереджені на вищому щаблі управління. Частину завдань, що відповідає функціям керуючого даного рівня, він залишає собі. Всю іншу, причому набагато більшу за обсягом роботу, він делегує своїм безпосереднім підлеглим. Останні повторюють цей процес. Але обсяг роботи, що залишився і який доручається працівникам нижчого рівня, поступово зменшується. У керівника нижчого рівня залишається стільки роботи, скільки можуть виконати безпосередньо його підлеглі. З кожним делегованим завданням зменшується обсяг роботи, що делегується. Однак для системи в цілому сума завдань залишається незмінною.

Повноваження є правом використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань. Повноваження делегуються посаді а не індивіду. Межі повноважень визначаються правилами, процедурами, посадовими обов'язками як в письмовому так і в усному вигляді.

Повноваження завжди обмежені і проявляються у двох типах: лінійні і апаратні (штабні). Лінійні повноваження - це повноваження, що передаються безпосередньо від керівника до підлеглого і далі до інших співробітників нижче по рівнях ієрархії. Апаратні (допоміжні) повноваження - це повноваження які передаються підлеглим через спеціальний адміністративний апарат.

Виділяють консультативний, обслуговуючий і особистий апарат. Консультативний апарат складається зі спеціалістів відповідної кваліфікації, які надають консультації керівництву в конкретних галузях (маркетинг, кадри, право і т.ін.); обслуговуючий апарат - розширення функцій консультативного апарату на виконання окремих послуг (відділ кадрів, відділ маркетингових досліджень і т.ін.); особистий апарат - різновид обслуговуючого апарату, який формується в тому випадку, коли керівник має секретаря або помічника. Взаємостосунки між лінійними і штабними повноваженнями визначаються лінійним або апаратним характером діяльності.

Лінійні владні повноваження означають, що менеджери мають формальне право керувати та контролювати дії безпосередніх підлеглих. Коло допоміжних владних повноважень більш вузьке і припускає право давати поради, рекомендації та консультації з питань компетенції персоналу і носить, переважно, комунікативний характер, коли спеціалісти висловлюють свої припущення в технічних галузях. Наприклад, фінансовий відділ організації повинен мати допоміжні владні повноваження, які використовуються для координації дій з лінійними відділами (узгодження розрахункових форм для закупівлі обладнання, стандартизація платних послуг тощо).

Відповідальність - це зобов'язання виконувати доручені завдання та необхідність звітувати за результати роботи і обґрунтовувати невиконання роботи. Відповідальність делегується разом з повноваженнями і її обсяг залежить від обсягу повноважень.

Відповідальність має подвійну властивість. З одного боку, посадова особа приймаючи повноваження, бере на себе відповідальність за своєчасність і якість їх виконання, з іншого - керівник, який делегував повноваження, зберігає за собою відповідальність за їх виконання перед вищими органами управління. Такий подвійний характер відповідальності забезпечує якісне виконання повноважень. Отже чим вищий ієрархічний рівень менеджера, тим більшим є обсяг його відповідальності.

Найважливішим принципом делегування є: "Немає і не повинно бути обов'язків без відповідних прав, а прав - без відповідальності". Порушення цього принципу неминуче спричиняє зниження ефективності управлінської системи організації.

 

34. Загальні риси організації як об’єкту управління.

Усі складні організації, незалежно від специфіки їхньої діяльності, мають спільні характеристики. Розглянемо найголовніші з них.

■ Наявність ресурсів, необхідних для досягнення цілей організації. Кожна організація повинна вміти виділити з усіх видів ресурсів, які вона використовує у своїй діяльності, найважливіші, що забезпечить їй перевагу серед конкурентів. Це може бути досконала технологія або унікальний матеріал. У постіндустріальну епоху особливого значення набувають нематеріальні, інформаційні ресурси, які закладають підвалини для прийняття рішень щодо залучення інших видів ресурсів.

Чим унікальнішими ' є ресурси, що використовуються організацією, тим більше шансів вона має на успіх. При обмеженості ресурсів державою може здійснюватися регулювання їх використання через надання дозвільних ліцензій.

■ Залежність від зовнішнього середовища. Організація є відкритою системою, що перебуває під впливом різних зовнішніх чинників (економічних, політичних, соціокультурних, науково-технологічних тощо). Значний вплив на її діяльність мають споживачі, постачальники та конкуренти, органи державної влади, засоби масової інформації).

■ Наявність розподілу праці. Розподіл праці між співробітниками дає їм змогу виконувати свої функції кваліфікованіше та з меншими зусиллями, що в цілому сприяє зниженню витрат організації. Розподіл праці може бути:

• горизонтальним (поділ праці за окремими складовими, що забезпечує в цілому виготовлення певної продукції чи виконання певної роботи). Цей розподіл праці зумовлює утворення в організації підрозділів, що спеціалізуються на різних видах діяльності;

• вертикальним (розподіл праці, який відділяє безпосереднє виконання роботи від роботи з координування діяльності виконавців.) За цією ознакою найчастіше виділяють три рівні управління. До найнижчого (технічного) рівня належать менеджери, які керують переважно робітниками. Це — бригадири, майстри, начальники змін, виробничих дільниць тощо. Середній рівень — найбільш численний. До нього входять менеджери, відповідальні за перебіг виробничих процесів у підрозділах, що складаються з кількох структурних одиниць; сюди входять і менеджери штабних і функціональних служб апарату управління, а також керівники допоміжних та обслуговуючих виробництв, цільових програм і проектів. Вищий рівень — це адміністрація підприємства, яка здійснює загальне стратегічне керівництво. На цьому рівні зайнято всього 3—7 % загального управлінського персоналу.

■ Необхідність управління. Для того, щоб організація могла досягти поставлених цілей, необхідно скоординувати роботу залучених до процесу реалізації цілей працівників. Тому управління є надзвичайно важливим видом діяльності для будь-якої організації. За словами А. Файоля, "керувати — означає вести підприємство до його мети, максимально використовуючи наявні ресурси". П. Друкер зазначав, що "управління — це особливий вид діяльності, який перетворює неорганізований натовп в ефективну, цілеспрямовану і продуктивну групу". Призначення управління — внести в управлінську роботу якомога більше системності, порядку, передбачуваності, логіки, постійності в тому мінливому середовищі, в якому працює керівник.

 

35. Компоненти структури організацій.

Організація має внутрішнє середовище, або особливий склад компонентів (моментів). Характеристика внутрішніх компонентів залежить від стану зовнішнього середовища.

У центрі внутрішніх відносин організації перебуває процес або певна процесуальна функція, тобто те, заради чого створено організацію. Це може бути будь-який вид діяльності, пов'язаний з виробництвом продукту (товар, блага, послуги), виконанням робіт. Необхідність реалізувати процесуальну функцію формує цілі та стратегію організації. Вони дозволяють визначити бажані результати та способи їх досягнення. Сформулювавши цілі та стратегію, можна поставити завдання. Це необхідна робота, яка заздалегідь моделює поведінку людей (тобто спосіб і час здійснення процесу).

Люди — один з найважливіших компонентів організації. Всередині організації — це власники та наймані працівники, виконавці та управлінці. Останні можуть бути керівниками різних рівнів (вищої, середньої та низової ланок). Головними особливостями людини, які мають бути враховані в організації, є здібності, потреби, мотиви поведінки, сприйняття, усвідомлення своїх відчуттів та людської цінності.

Поведінка працівників підприємства визначається тим, як побудовано структуру організації, тобто як розподілено завдання, розмежовано повноваження, обов'язки і відповідальність. Саме наявність структури дає можливість організувати управління.

Процесуальний компонент організації визначає необхідність тієї чи іншої технології. В широкому розумінні технологія — це засіб перетворення ресурсів (матеріалів, людей, капіталу, інформації) на бажані продукти або послуги. Якщо технологія дає змогу відповісти на запитання, як досягти результату, то ресурси визначають, що для цього необхідно (матеріали, гроші, капітал, цінні папери, кредит і т. ін.). Важливим ресурсом організації є інформація, яка використовується для зв'язку і координації кожної фази процесуальної функції. Інформація про стан ринку, про якісне виконання поставлених цілей, про обсяг реалізації дозволяє успішно керувати діяльністю фірми.

Нарешті, всі компоненти організації сприяють досягненню кінцевого результату, яким є продукт (товар, благо, послуга).

Внутрішня структура організації також залежить від зовнішнього середовища, перш за все від її суб'єктів та їх інтересів. Наприклад, у екосфері на внутрішнє середовище організації впливають постачальники, кредитори, споживачі, конкуренти. Головний інтерес постачальників — забезпечити собі високі доходи, стабільність договірних зв'язків. Кредитори претендують на високі проценти, гарантованість повернення кредиту, можливість свідомо впливати на фірму. Споживачі завжди вимагають високої якості продукту та сервісних послуг, широкого вибору, низьких цін. Конкуренти прагнуть посилити свої позиції на ринку.

Держава створює нормативно-законодавчий простір для діяльності фірм. Громадськість формує певну систему поглядів на події, що відбуваються, створює умови для підтримки або усунення тих чи інших процесів.

Організація втратила б будь-який сенс, якби всередині її не було розподілу праці. Розподіл праці — це спеціалізація та закріплення за людьми чітко визначених функцій, завдань. Розподіл загальної роботи на складові компоненти називається горизонтальним розподілом праці. Його прикладами можуть бути процеси приготування та подачі їжі в ресторані, робота на конвеєрах. На рівні фірми в цілому горизонтальний розподіл пращ" може бути представлений виділенням матеріально-технічного забезпечення, виробництва, маркетингу. У великих організаціях горизонтальний розподіл праці зумовлює створення підрозділів, які називають відділами або службами.

Робота в організації обов'язково потребує виконання функцій координування спільних дій людей. Розподіл праці, за якого відокремлюються види діяльності з координації роботи, називають вертикальним розподілом праці. Він створює основу для управління, яке є істотним компонентом організації. Робота з управління стає особливим спеціальним видом діяльності і породжує керівника, який має відмінні від інших видів діяльності обов'язки та відповідальність.

 

36. Організаційна структура підприємства

В процесі виробничої діяльності між співробітниками організації та її структурними підрозділами встановлюються постійні виробничі зв'язки. Вони носять інформаційний, управлінський, технологічний, трудовий, фінансовий характер і в цілому характеризують організаційну цілісність, інтеграцію, об'єднання елементів системи.

Структура управління - це упорядкована сукупність зв'язків між ланками і робітниками, зайнятими вирішенням управлінських задач організації. В ній виділяють такі поняття, як елементи (ланки), зв'язки і рівні [11, с.151].

Елементи - це служби, групи і робітники, які виконують ті чи інші функції управління у відповідності з прийнятим розподілом управлінських задач, функцій і робіт.

Горизонтальні зв'язки носять характер погодження і є, як правило, однорівневими. Вертикальні зв'язки - це зв'язки підпорядкованості, які виникають при наявності декількох рівнів управління. Лінійні зв'язки відображують рух управлінських рішень та інформації між лінійними керівниками, тобто особами які відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів. Функціональні зв'язки виникають по лінії руху інформації та управлінських рішень по різним функціям менеджменту.

Функції менеджменту мають вирішальну роль у формуванні структури управління, її рівнів. Фактично процес формування структури міститься у виділенні і організаційному закріпленні тих чи інших функцій за відповідними ланками або окремими працівниками апарату управління.

Структура управління створюється для здійснення процесу управління, між учасниками якого розподілені цілі, задачі і функції, а також обов'язки, права і відповідальність за їх виконання, то структуру управління розглядають як форму розподілу і кооперації праці. Значний вплив на формування структури управління має структура виробництва в якій виділяють дві складові: виробничу і організаційну^.

Виробнича структура - це кількісний склад і пропорції в головних, додаткових і допоміжних галузях підприємств і форми взаємозв'язку на кожній ступені організації виробництва. Виробнича структура підприємства безпосередньо впливає на склад функціональних служб і чисельність працівників в них.

Організаційна структура - це сукупність підрозділів основного, допоміжного і обслуговуючого виробництв, організації [11, с.153].

Між структурою управління і організаційною структурою існує тісний зв'язок: структура організації відображує прийнятий в ній розподіл робіт між підрозділами, групами і працюючими, а структура управління створює механізми координації, які забезпечують досягнення загальних цілей і задач організації. Заходи по проектуванню або розукрупненню, об'єднанню, приєднанню з іншими підприємствами постійно виникають, що вимагає відповідних змін в структурі управління. При формуванні структури управління виробництвом необхідно керуватися організаційними принципами, основними з яких є [11, с.155-156]:

Демократичний принцип управління - вимагає правильного співвідношення централізації і децентралізації прийняття рішень, які сприяють розподілу стратегічних і поточних задач.

Принцип управляємості передбачає фіксоване і оптимальне співвідношення кількості керівників і підлеглих.

Принцип системного підходу вимагає формування сукупності управлінських рішень, які реалізують всі цілі функціонування підприємства.

Принцип адаптації передбачає гнучкість, адаптивність, здатність швидкого реагування на зміни зовнішніх і внутрішніх економічних умов.

Принцип відповідності суб'єкта і об'єкта управління вимагає формування структури управління виходячи із особливостей об'єкта управління.

Принцип спеціалізації забезпечує технологічний поділ праці при формуванні структурних підрозділів.

Принцип централізації означає, що при проектуванні структури управління необхідно об'єднувати управлінські роботи з повторюючим характером операцій, однорідністю прийомів і методів виконання.

Принцип професійності передбачає групування функціональних ланок на кожному організаційному рівні таким чином, щоб кожна з них працювала на досягнення конкретних цілей і несла повну відповідальність за якість виконання своїх функцій.

Принцип правової регламентації передбачає проектування структури управління таким чином, щоб забезпечувалося додержання всіх рішень і постанов вищих органів в частині розподілу обов'язків і персональної відповідальності.

Принцип економічності заключається в тому, щоб поставлений результат досягався при мінімальних витратах на управлінський апарат, економному використанні трудових, матеріальних і фінансових ресурсів виробництва.

Структури управління класифікують в залежності від характеру і цілей досліджень, виділяючи на основі різних ознак типові. Широко розповсюджена класифікація структур управління по ознаці ступеневості, в основі якої знаходиться кількість ступеней В невеликих і середніх по розміру підприємствах структуру управління, як і організаційну структуру, доцільно будувати по двоступеневій схемі; а у великих підприємствах за трьох-, чотирьох ступеневою структурою.

Лінійна структура передбачає що кожний управлінець виконує всі функції керівництва даною ланкою виробництва, а у підлеглого є тільки один керівник, розпорядження якого обов'язкові для виконання. При такій підпорядкованості забезпечується принцип єдиноначальності.

Перевагами лінійної структури управління є [21, с.353]:

єдність і чіткість розпорядництва, яке виключає дублювання функцій, суперечливість і неузгодженість;

підвищується відповідальність керівника за результати діяльності керованого ним підрозділу;

оперативність прийняття рішень.

Недоліками лінійної структури управління є:

високі вимоги до керівника, який повинен мати різноманітні знання і досвід управління підлеглими;

чисельні контакти з підлеглими, вищими і суміжними організаціями, перевантаження інформацією.

Лінійна структура управління використовується на невеликих підприємствах і в організаціях з нескладним виробництвом. З ускладненням завдань виробництва виникає вимога спеціальних знань відносно кожної галузі. Ця обставина обумовила перехід від простої лінійної структури управління до функціональної.

Функціональна структура управління передбачає виконання окремих спеціальних функцій або окремих виконавців (по плануванню, технології, механізації, транспортному або енергетичному обслуговуванню), а виконавець по окремим питанням підпорядковується декільком функціональним керівникам [21, с.353].

Перевагами функціональної структури управління є:

висока компетентність спеціалістів, які відповідають за виконання конкретних функцій;

розширення можливостей лінійних керівників в оперативному управлінні виробництвом завдяки їх звільненню від виконання питань функціональної діяльності.

До недоліків функціональних структур відносимо:

недостатня координація дій між працівниками функціональних

служб;

труднощі підтримки постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами;

збільшення часу прийняття рішень у зв'язку з їх узгодженням зі спеціалістами;

ієрархія у взаємовідносинах між різними службами;

зниження відповідальності виконавців за роботу, оскільки кожний з них має вказівки від декількох керівників функціональних служб;

виникнення дублювання і неузгодженості вказівок і розпоряджень, які надаються лінійними керівниками зверху;

порушення принципів єдиноначальності та єдності розпоряд-ництва.

З розвитком виробництва відбувалося поступове злиття лінійної та функціональної структур управління.

Лінійно-функціональна структура управління об'єднує переваги обох структур. Сутність комбінацій лінійних та функціональних зв'язків на підприємстві складається в тому, що по адміністративним питанням кожний працівник підпорядковується одному керівникові (бригадир - керуючому дільницею, а останній начальнику цеху), а функціональної ланки повинні займатися питаннями віднесеними до їх компетенції (технологічними, технічними, транспортними). При цьому право остаточного рішення зберігається за загальним керівництвом. Тільки в умовах чіткого розподілу робіт і функцій між лінійним і функціональним персоналом можливо забезпечити реалізацію переваг, закладених в цій структурі. Але в ряді випадків ця структура управління стає громіздкою, не забезпечує своєчасного вирішення проблем, під час не визначається гнучкістю і маневреністю.

До недоліків названих структур управління відносимо: слабку сприйнятливість і пристосованість до ринкових відносин, конкуренції, пасивний пошук повних сегментів ринку.

Програмно-цільова структура управління складається в організації з тимчасових творчих колективів для виконання окремих програм або вирішення конкретних проблем. Створення творчих колективів не порушує цільності існуючої структури управління, а органічно вписуються до її складу. Переваги програмно - цільової структури є:

забезпечення системного наукового управління;

оперативна переорієнтація діяльності у відповідності вимог і кон'юнктури ринку;

організація роботи спеціалістів по цільовим програмам;

розширюються функції служби маркетингу та підвищується її значимість.

Матрична структура управління створюється шляхом суміщення лінійної і програмно - цільової і є сучасним ефективним типом структур. Управління окремими сферами діяльності організації (виробництвом, збутом, забезпеченням) здійснюється за лінійною структурою, а управління програмами, проектами, темами за програмно -цільовою структурою (по горизонталі). Переваги матричної структури слідуючи:

залучення керівників і спеціалістів до активної творчої діяльності по удосконаленню виробництвом;

розподіл функцій управління між керівниками відповідальними за високі кінцеві результати і повне використання ресурсів;

значна активізація діяльності працівників апарату управління.

Створення матричної структури управління організацією доцільно у випадках при освоєнні складних технологій і швидкого реагування на коливання кон'юнктури ринку.

Дивізіонна структура управління використовується в розвинутих країнах, в основу якої покладений принцип оцінки діяльності кожного функціонального структурного підрозділу по кінцевому результату. В ринкових умовах дивізіонна структура застосовується в комбінованих виробництвах (концернах, холдінгах, комбінатах). Дивізіонна структура управління передбачає делегування окремих управлінських функцій на нижчі органи управління, які фактично самостійні у виборі різних управлінських рішень, за винятком фінансових і матеріальних.