ВИДЫ СТРАТЕГИЙ ОРГАНИЗАЦИИ

На крупных предприятиях в принятии ключевых решений (касающихся будущего компании, новых программ и т.п.) участвуют корпоративный менеджмент, руководители подразделений, главы функциональных единиц корпорации (производства, маркетинга и продажи, финансов, кадров и пр.), оперативный менеджмент - менеджеры заводов, региональные менеджеры по сбыту и пр. В диверсифицированной компании стратегии учитываются на четырех организационных уровнях. Первый уровень - корпоративная стратегия (стратегия для всей компании), второй - бизнес- стратегия (для каждого направления деятельности компании), третий - функциональная стратегия (для каждого функционального подразделения в рамках каждого направления деятельности), четвертый уровень - операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц внутри функциональных единиц: заводов, местных и региональных отделов продаж).

Корпоративная стратегия - это общий план управления диверсифицированной компанией, описывающий действия по достижению определенных позиций в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности.

Основные корпоративные стратегии:

·Стратегия поддержания - направлена на сохранение стабильности, когда фирма не уступает своих позиций, но и не улучшает. Такую стратегию называют «стратегией ограниченного роста», которая характерна для зрелых отраслей, где скорость инновации и технологии не высока.

·Стратегия сокращения - направлена на постепенное сокращение объемов производства. Такую стратегию чаще называют «стратегией последнего средства»

·Стратегии роста фирмы - осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня целевых показателей над уровнем предыдущего года [7, c.277-279].

В корпоративной стратегии должны быть отражены четыре важнейших направления:

·Освоение и укрепление позиций в новых отраслях. Главное в корпоративной стратегии диверсифицированной компании - определить количество и виды направлений деятельности; другими словами, решить, в каких отраслях компания будет работать и каким образом - создаст новую компанию или приобретет действующую; если приобретет, то какую - устойчивого лидера, новую компанию или проблемное предприятие со скрытым потенциалом. Этот элемент корпоративной стратегии определяет масштаб (число отраслей) и характер диверсификации.

·Повышение производительности всех подразделений. По мере упрочения общего положения компании в избранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на усилении долгосрочных конкурентных позиций и повышении прибыльности всех подразделений. В целом, эта стратегия заключается в обеспечении роста самых перспективных подразделений и устойчивого функционирования остальных, в оздоровлении убыточных, но перспективных подразделений, в отделении непривлекательных или не соответствующих долгосрочным планам.

·Превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество. Диверсификация в отрасли со сходными технологиями, каналами сбыта, покупателями или иными элементами позволяет использовать выгоды стратегического соответствия, что дает преимущество перед конкурентами, избравшими стратегию неродственной диверсификации.

·Установка инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу самых перспективных подразделений. У разных подразделений разная инвестиционная привлекательность, поэтому ресурсную базу целесообразно перераспределить в пользу подразделений с высокой потенциальной прибыльностью. Корпоративная стратегия должна предусматривать отказ от подразделений, хронически убыточных или находящихся в непривлекательных отраслях.

Корпоративный менеджмент несет главную ответственность за формирование основ корпоративной стратегии и анализ информации и рекомендации, поступающих от менеджера среднего и низового звена. Важнейшие стратегические решения обычно рассматриваются и принимаются советом директоров корпорации.

Бизнес-стратегия - это разрабатываемый менеджментом план управления одним подразделением для достижения его оптимальной производительности. В однопрофильной компании, занимающейся только одним видом бизнеса, корпоративная и бизнес-стратегия совпадают. Бизнес-стратегия содержит следующие элементы:

·Реакция на изменения в отрасли и экономике в целом, в юридической, политической и иных значимых сферах.

·Разработка конкурентной стратегии и рыночной политики, обеспечивающих устойчивое преимущество на рынке.

·Накопление необходимых знаний и средств производства.

·Координация стратегических инициатив функциональных подразделений.

·Решение конкретных стратегических проблем компаний.

Другими словами, бизнес-стратегия - это комплекс всех мер и подходов, которые руководство считает целесообразными в данной конкурентной ситуации, при существующих тенденциях в экономике, уровне развития технологий, демографическом составе и потребностях покупателей, законодательной базе и иных внешних факторах. Иногда изменения внешней среды сильно затрудняют выработку надлежащей стратегии; например, производители сигарет или оружия часто сталкиваются с серьезными трудностями из-за мощной антиникотиновой кампании и требований ужесточения контроля над торговлей оружия.

В сильной бизнес-стратегии заложена последовательность действий, обеспечивающих устойчивое конкурентное преимущество, которое позволяет компании получать прибыль выше среднего уровня и занять лидирующее положение в отрасли. Устойчивого конкурентного преимущества фирма может достичь тремя путями:

·Правильно выбрать метод конкуренции - по издержкам, качеству, ассортименту, уровню обслуживания, соответствию специфическим потребностям;

·Противостоять соперникам за счет уникального опыта, мощных ресурсов, конкурентных возможностей;

·Обезопасить компанию от действий конкурентов и угрожающих обстоятельств.

Конкурентная стратегия носит одновременно наступательный и оборонительный характер: одни меры представляют собой открытое наступление на конкурентов, другие - противодействие конкурентному давлению и действиям соперников. Чаще всего используются три метода конкуренции:

·Лидерство в отрасли по издержкам;

·Дифференциация товаров (по качеству, дополнительным преимуществам, уровню обслуживания, технологическому превосходству)

·Обслуживание узких рыночных ниш для достижения превосходства над конкурентами за счет более полного удовлетворения специфических нужд и вкусов покупателей. Наиболее распространенные стратегии развития бизнеса обычно называют базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое. Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

1.Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

2.Стратегия развития рынка, заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

3.Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке [6, c.214].

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с тем, что фирма расширяется путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяют следующие типы стратегий интегрированного роста:

1.Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками.

Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация такой стратегии может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросы поставщиков. Более того, поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

2.Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи (см. рис.1.1). Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Жесткая форма интеграции предполагает оформление отношений в виде юридически обязывающего договора и может принимать форму холдинга, финансово-промышленной группы, концерна. Преимуществом такой интеграции является возможность совместного решения общих проблем, то есть дележ «общественных» составляющих (издержек) производимых продуктов. Недостатком является формальный отказ предприятий от части своих прав в пользу управляющей компании.

Мягкая форма интеграции предполагает согласование интересов без подписания юридически обязывающего договора и может принимать форму взаимного участия в прибылях, обмене пакетом акций. В случае мягкой интеграции предприятия не могут каким-либо формальным путем жестко, например, через суд, повлиять на своих партнеров. Однако обмен пакетами акций, взаимное участие в прибылях сближают интересы предприятий настолько, что во многом устраняется сама потребность в применении жестких формальных мер.

Значение интеграции заключается в следующем:

·улучшение качества и уменьшение издержек, что становится возможным, когда есть синергический эффект при сходстве технологий, используемых в производстве основных и интегрируемых фирм;

·устранение неопределенности, так как контроль системы распределения позволяет обеспечить сбыт продукции, а контроль над поставщиками исключает нехватку сырья и комплектующих изделий;

·ограничение конкуренции путем монополизации снабжения сырьем и материалами, а также распределительных каналов;

·стабильность хозяйственных связей;

·ускорение оборота капитала и окупаемости затрат;

·доступ к технологиям [3, c. 117-122].

Третьей группой эталонных стратегий организации являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обусловливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

·Рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт, вследствие наступления стадии умирания жизненного цикла продукта;

·Текущий бизнес дает превышающие потребности поступления денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

· Новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.

·Антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшее расширение бизнеса в рамках данной отрасли;

·Могут быть сокращены потери от налогов;

·Может быть облегчен выход на мировые рынки;

·Могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо лучше может быть использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

- стратегия концентрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, т.е. существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

- стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и, в частности, менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного или спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко сознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса [4, c.66].

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1.Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

2.Стратегия сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к перспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

3.Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных, либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы, бизнесов. Могут быть и другие ситуации;

4.Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако есть и отличия, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинает продаваться подразделение или же в достаточно большом объеме основные фонды [1, с. 208].