Студопедия — Производственные структуры управления.
Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Производственные структуры управления.






Данная структура управления предприятия определяется составом его производственных звеньев и формой их взаимосвязи при осуществлении производственных процессов. В зависимости от характера закрепляемых за подразделениями и службами заданий, то есть в зависимости от их специализации и формы кооперации различают следующие классические формы производственных структур управления, а именно:

l Дивизиональная;

l Функциональная;

l Матричная;

l Проектная.

Дивизиональная структура управления – совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы. (Приложение №5)

При территориальном подходе к построению структуры такой организации, каждое из входящих в нее подразделений (предприятий) специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. Это позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, поддерживать личные контакты.

При продуктовом подходе к формированию структуры организации, каждое из входящих в нее подразделений сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории, где действует данная фирма. За счет специализации производства удается значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка.

Рыночный подход к формированию организационной структуры состоит в том, что каждое подразделение выпускает продукцию или оказывает услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок.

Наконец, инновационный подход предполагает создание в рамках организации специальных центров, занимающихся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг. Получается, что, пока одни подразделения выпускают пользующуюся в настоящий момент спросом продукцию, другие уже готовят ей замену (проектируют, налаживают выпуск). Это сообщает организации дополнительную конкурентоспособность и устойчивость.

Подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.

Производственные связи могут быть как технологическими, так и продуктовыми. Технологические основываются на том, что каждое подразделение выполняет лишь отдельные операции в цепочке изготовления конечного изделия. Их деятельность не воплощается в законченном продукте, имеющем самостоятельное значение. Продуктовые связи предполагают, что имеет место обмен законченными изделиями, которые предназначены для использования не только внутри организации, но и на стороне.

В рамках административных связей руководство организации доводит до подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результатов, задает цели и основные стандарты их деятельности, контролирует их выполнение.

Финансовые связи реализуются либо через формирование внутри организации и последующее перераспределение между ее подразделениями централизованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль за их деятельностью. Последний отслеживает правильность расходования денег, своевременность их поступления и пр.

Специфические задачи менеджмента при дивизиональной структуре управления:

l Обоснование критериев, выделение проектов и продуктовых групп;

l Тщательный подбор руководителей подразделений;

l Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

l Предотвращение внутри фирменной концепции между продуктовыми группами;

l Предотвращение сепаратистского автономного развития продуктовых групп;

l Приоритет линейных руководителей над специалистами.

Крупные современные организации, имеющие дивизиональную структуру, существуют, как правило, в форме акционерных обществ и их объединений (акционерные компании, холдинги, финансово-промышленные группы).

Функциональная структура управления – структура, сформированная в соответствии с основными направлениями деятельности организации, где подразделения объединяются в блоки. (Приложение №6)

Для большинства средних и крупных предприятий или организаций основным подходом к формированию подразделений является функциональный. Под функциями в данном случае понимаются главные направления деятельности, например, производство, финансы, сбыт и т.п. В соответствии с функциями образуются блоки подразделений – производственный, управленческий, социальный.

Обособление отдельных подразделений в рамках блоков осуществляется уже в соответствии с одним из рассмотренных выше подходов или несколькими одновременно. Например, цехи могут организовываться с учетом выпускаемой продукции, а участки – исходя из применяемых в них технологий.

В производственный блок входят основные подразделения, связанные с выпуском профильной продукции или оказанием услуг; вспомогательные, обеспечивающие необходимые условия для нормального функционирования основных подразделений; подразделения, обслуживающие основные и вспомогательные процессы; экспериментальные подразделения, где изготавливаются опытные образцы продукции.

К управленческому блоку относятся предпроизводственные подразделения (НИОКР и пр.); информационные (библиотека, архив); сервисные, занимающиеся вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслуживания; административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел); совещательные (комитеты и комиссии, работающие над совершенствованием организации и технологии производства и управления).

Матричная организационная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.

В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Как видно из Приложения №7, в установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричные структуры управления, дополнившие линейную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Проектные организационные структуры управления. Под проектом обычно понимают детально разработанный чертеж, план, в соответствии с которым будет осуществляться решение какой-то разовой задачи. В управлении проект – это, кроме того, временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ. Как правило, эти работы заключаются в проведении научных и практических экспериментов, освоении нового вида продукции, технологии, методов управления, что всегда связано с риском неудачи и финансовых потерь. Организация, состоящая из подобного рода подразделений, получила название проектной.

Проектные структуры мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен.

Одна из форм проектного управления – создание специального подразделения – проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а так же за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Специфическими задачами менеджмента при проектной структуре управления:

1) Обоснование критериев, выделение целевых проектов;

2) Специфические требования к подбору руководителей проекта;

3) Обеспечение единой инновационной политики;

4) Предотвращение конфликтов вследствие дойного подчинения сотрудников;

5) Разработка специальных инновационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию.

 

14. Полномочия и ответственность.


Выделяется несколько видов полномочий:

А) Распорядительные полномочия позволяют принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полно­мочия могут быть общими, линейными и функциональными.

- общими полномочиями обладает высшее руководство организации, определяющее основные направления ее деятельности.

- линейные полномочия дают возможность руководителям предписывать своим непосредственным подчиненным, что, когда и где те должны делать или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достиже­ние поставленной цели, а также координировать их работу.

- функциональные полномочия сводятся к принятию соответствую­щими руководителями обязательных для исполнения решений, регу­лирующих деятельность работников, непосредственно подчиняю­щихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами, то, как действовать, чтобы достичь целей.

Б) Обладатели рекомендательных (консультативных) полномочий при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или испол­нителям, как лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но, в отличие от предыдущего случая, эти советы не являются инициа­тивными, обязательными для исполнения.

В) Можно говорить о представительских полномочиях, дающих воз­можность действовать от имени высшего руководства. В их рамках выделяют:

- контрольно-отчетные полномочия, предоставляющие возмож­ность их носителям осуществлять в официально установленных рам­ках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, анализировать ее, делать выводы и доводить их до сведения администрации.

- координационные полномочия заключаются в том, что лицо или подразделение, которое ими наделяется, имеет право согласовывать деятельность других участников управления.

- переговорные полномочия на заключения внешних сделок, урегулирование конфликтов и прочее;

- согласительные полномочия состоят в том, что их облада­тель в обязательном порядке высказывает свое официальное отноше­ние к принимаемым решениям. Такие полномочия могут быть пре­достерегающими или блокирующими.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, т. е. необходимости отдавать отчет за принятые решения и их последствия.

Различают два вида ответственности:

1. Общая ответственность предполагает создание условий, необхо­димых для осуществления той или иной деятельности. Например, ру­ководитель отвечает за то, чтобы правильно распределить задачи сре­ди подчиненных.

2. Функциональная ответственность связана уже с выполнением конкретной работы.

Полномочия и ответственность должны совпадать по объему. Ес­ли полномочия превышают ответственность, открывается свобода для произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу их активной деятельности из-за боязни негативных последствий для себя.

 

15. достоинства и недостатки централизации управления.

Целевое назначение децентрализации управления заклю­чается в том, что руководитель снижает степень своей рабочей нагрузки путем передачи ее части своим работникам и тем развивает творческую инициативу на нижнем уровне управ­ления. Одним словом, децентрализация способствует обеспе­чению оперативности и гибкости принятия управленческих решений и моральной удовлетворенности подчиненных.

Кроме того, децентрализация обеспечивает высокую адаптивность организации к новым условиям, уменьшает объем управленческих задач и упрощает их решение.

Как свидетельствуют литературные источники, выделя­ют децентрализацию федеративную и функциональную. Федеративная децентрализация понимается как передача определенных полномочий структурным подразделениям ор­ганизации в полном объеме функций по различным направ­лениям ее деятельности, в то время как функциональная де­централизация определяет конкретные права и обязанности в рамках, заданных функцией.

К общим недостаткам процесса децентрализации следует отнести:

- ослабление контроля и единства в действиях;

- проявление свойств эмерджентности;

- стремление к обособлению структурных звеньев.

Централизация управления была, есть и в определенной степени будет, так как в основе ее лежит принцип единонача­лия. Другое дело - выбор степени децентрализации. «Выбор степени децентрализации, - пишет А.А. Алабутин, - опреде­ляется размерами предприятия, когда возможна перегрузка руководителя, его нахождение вдали от головной фирмы, со­стоянием динамики (расширяется, или реконструируется, ли­бо в кризисе), требующим централизованного руководства»*.

Одним словом, проблема выбора между централизацией и децентрализацией очень непроста, так как это решение оп­ределяют не только структурные факторы организации, но и профессионализм, умение, желание и постоянное творче­ство руководителя.

 

16. Понятие «группа», групповая динамика

Группа – это социально устойчивое объединение индивидов, име­ющих общие интересы, ценности и нормы поведения, складывающие­ся в рамках определенной организации. В группе на поведение и (или) деятельность одного члена воздействует поведение и (или) деятель­ность других членов группы. [3] Степень этого воздействия и его формы определяет понятие “Групповая динамика”.

Групповая динамика – совокупность внутригрупповых отношений, социально-психологических процессов и явлений, протекающих в процессе жизнедеятельности группы. Данное понятие характеризует взаимодействие членов группы, которое базируется на некоем общем интересе и может быть связано с достижением общей цели.

Группы возникают в организации и функционируют как обособленные структурные подразделения в связи с тем, что в результате разделения труда выделяются отдельные специализированные функции, требующие для своего выполнения определенной совокупности людей, обладающих определенной квалификацией, имеющих определенную профессию и готовых в системе совместной деятельности выполнять определенную работу.

Другой важной причиной формирования групп является естественное стремление человека к объединению с другими людьми, к формированию устойчивых форм взаимодействия с людьми. Группа дает человеку ощущение защищенности, от группы он ждет поддержки, помощи в решении своих задач и предостережения. В группе человеку легче добиться “вознаграждения” в виде признания, похвалы или же материального поощрения. Объединяясь в группы, люди чувствуют себя сильнее и увереннее перед лицом трудностей и препятствий.

Кроме того, принадлежность к определенной группе, например к профессиональной ассоциации, может обеспечивать ее члену престижное положение в обществе, в. коллективе, среди друзей и родственников. При этом одновременно будет удовлетворяться и потребность в самоуважении. Объединение в группы может также увеличивать власть ее членов: то, чего подчас трудно добиться одному, вместе добиться намного проще. Кроме того, группа предоставляет человеку возможность препровождения времени в приятном для него окружении, возможность избежать одиночества.

Современная практика управления все более и более подтверждает наличие несомненных преимуществ у групповой формы организации труда перед индивидуальной. Взаимная поддержка на базе симпатий и дружеских отношений, способствуя сплочению группы, может порождать синергический эффект, существенно повышающий результативность работы.

Однако при несомненном преимуществе перед другими формами организации работ, групповая форма может нести в себе и ряд отрицательных для организации моментов. Одним из таких негативных проявлений являются процессы групповой динамики, складывающиеся при условии, что в целом неверно поставлено управление группой и неверно организовано ее функционирование в организации. Это выражается в том, что:

в группе складывается тенденция морализации процессов, сопровождающаяся при этом представлением себя и своих действий в лучшем с моральной точки зрения свете.

Во-вторых, группа начинает ощущать себя неуязвимой и даже непобедимой в конфликтных столкновениях.

в группе складывается атмосфера конформизма, стремление заставить всех соглашаться с единым мнением нежелание слушать и обсуждать другие мнения и т.п.

в группе развивается единодушие. Люди начинают все более мыслить, как остальные. И если даже у них возникают другие мнения, они не высказываются, считая, что верно общее мнение.

группа отказывается рассматривать мнения извне, если они не совпадают с мнением группы.

 

 

17. Понятие «лидерство», «управление».

Лидерство - это способность формировать коллектив и вести его к намеченным целям на основе личного авторитета. Люди, обладающие такой способностью, злоупотребляют ею во имя личных интересов.

В настоящее время существует несколько направлений в изучении теорий лидерства.

В соответствии с " традиционной концепцией лидерства " лидерские качества основываются на личных характеристиках. Они в соответствии с данной теорией могут быть либо врожденными, либо воспитанными.

Позднее Френк Фидлер предложил " ситуационную теорию лидерства ". Данная теория предполагает, что, для того чтобы человек проявил себя как лидер, ему прежде всего необходима ситуация, в которой он сможет реализоваться соответствующим образом.

Третья концепция, " Новая концепция лидерства ", включила в себя первых два направления, но в ней уделяется больше внимания внутреннему миру лидера и его способностям за счет своих личностных качеств оказывать влияние на других людей.

Власть лидера обеспечивается хорошим знанием людей, т. е. настоящий лидер - это хороший психолог. Он прекрасно чувствует моральный настрой собеседника, будь то единомышленник или оппонент, и умело ведет беседу в официальных и неофициальных условиях. Всякий лидер - это руководитель, но не всякий руководитель - лидер. В данном случае не имеет значения, формальный это или неформальный уровень, так как у лидера всегда есть подчиненные (последователи)которые выполняют его поручения.

Для того чтобы стать лидером, помимо таланта необходимо уделять много времени своему развитию - как профессиональному, так и личностному.

Лидерство - это талант, без развития он угасает, как и все другие способности. Настоящим лидером человек становится к 30-35 годам, когда он набирается жизненного опыта.

Управление имеет более широкое значение. Управление возникло и развивалось как потребность людей в согласованности их действий для достижения определенных результатов. В индивидуальной деятельности управление сводится к согласованию своих собственных действий для достижения желаемого результата. Развитие сознания человека привело к пониманию того, что совместными усилиями можно достичь таких результатов, которых невозможно добиться индивидуально. От управления определенным процессом зависит предвидение результатов, четкость и согласованность действий по достижению результата, время его получения, т.е. управление определяет качество результата.

По мере усложнения деятельности человека управление выделяется в особый вид деятельности и позднее специализируется. Появляется система управления, состоящая из субъекта и объекта управления, между которыми имеются определенные взаимоотношения, точнее субъект оказывает управляющее воздействие на объект управления, а объект управления, в свою очередь, может отвечать или не отвечать на такое управляющее воздействие, что определяется психологическими особенностями управленческого процесса.

18.Руководство и власть.

уководство – это частный случай управления, представляет собой личное, персональное воздействие одного работника на трудовой поведение других. Отношение руководителя строятся на власти, которой наделён руководитель, на его влиянии на подчинённых.

Власть –это возможность влиять на поведение других.

Как утверждает социолог Роберт Бирстед, «власть стоит за каждой организацией и подпирает её структуру. Без власти нет организации и нет порядка». Но необходимо помнить о балансе власти. Руководитель, осуществляя руководство организацией, зависит от своего непосредственного начальства, подчинённых и коллег. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Руководитель имеет власть над подчинёнными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий и т.п. Однако в некоторых ситуациях подчинённые имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чьё содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчинённые могут оказывать на своих коллег, и способность подчинённых выполнять задание. Поэтому руководитель должен осознать, что поскольку подчинённые тоже обладают властью, то использование руководителем в одностороннем порядке своей власти в полной мере может вызвать у подчинённых противодействия. Поэтому необходимо поддерживать разумный баланс власти: достаточный для обеспечения достижения целей, но не вызывающий у подчинённых чувства обездоленности и, отсюда, – непокорности.

Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства, разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации существует пять форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении.

2. Власть, основанная на вознаграждении.

3. Эталонная власть.

4. Экспертная власть.

5. Законная власть.

Новые формы власти: власть информационная, власть ресурсная.

Власть, основанная на принуждении – исполнитель верит, что руководитель имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности. Это власть, основанная на страхе. Рабочее место даёт богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяется именно там. Например, страх потерять работу; даже намёк на увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности обычно вызывает страх. Когда подчинённые надёжно защищены от такого рода угроз, руководитель может использовать более тонкие способы вселения страха.

19. Характеристика стилей руководства.

соответствии с самой распространенной в управленческой науке классификацией выделяют следующие стили управления: авторитар­ный (автократический, директивный), демократический (коллегиаль­ный), либеральный (либерально-анархический, попустительский, ней­тральный, разрешительный).

Авторитарный стиль руководства характеризуется централизаци­ей и концентрацией власти в руках одного руководителя. Он едино­лично решает все вопросы, определяет деятельность подчиненных, не давая им возможности проявить инициативу. Подчиненные исполняют только то, что приказано; при этом необходимая для них информация сводится к минимуму. Деятельность подчиненных жестко контролиру­ется. Руководитель-автократ использует власть, основанную на прину­ждении, либо традиционную власть.

С психологической точки зрения, авторитарный стиль управления является неблагоприятным. У руководителя-автократа интерес к ра­ботнику как к личности отсутствует. Сотрудники вследствие подавле­ния их инициативы и творческих проявлений пассивны. Они, как пра­вило, в основной массе не удовлетворены своей работой и положени­ем в коллективе. При таком стиле руководства появляются дополни­тельные причины, влияющие на возникновение неблагоприятного пси­хологического климата: появляются «подхалимы», «козлы отпуще­ния», создаются интриги. Все это является причиной повышенной пси - хологически-стрессовой нагрузки, которая вредна для психического и физического здоровья людей.

Авторитарный стиль руководства целесообразен и оправдан: 1) в ситуациях, требующих максимальной и быстрой мобилизации ресур­сов (в условиях чрезвычайных ситуаций, аварий, боевых действий, производства во время войны и т. п.); 2) на первых этапах создания нового коллектива; 3) в коллективах с низким уровнем сознательности членов этого коллектива; 4) в армии.

Демократический стиль руководства характеризуется децентра­лизацией власти. Руководитель-демократ советуется с подчиненными и консультируется у специалистов, участвующих в выработке решений. Подчиненные получают достаточную информацию, чтобы иметь пред­ставление о перспективах своей работы. Инициатива сотрудников сти­мулируется. Руководитель делегирует часть своих властных полномо­чий подчиненным. При осуществлении контроля он вводит элементы коллективного самоуправления. Руководитель-демократ использует преимущественно власть, основанную на поощрении и эталонную власть (власть примера).

С психологической точки зрения демократический стиль управ­ления наиболее благоприятен. Руководитель-демократ проявляет интерес и оказывает доброжелательное внимание к сотрудникам, учитывает их интересы, потребности, особенности. Это положи­тельно влияет на результаты труда, инициативу, активность со­трудников, удовлетворенность их своей работой и положением в

 

Коллективе. Благоприятный психологический климат и сплочен­ность коллектива положительно воздействуют на психическое и физическое здоровье сотрудников. Однако при всех положитель­ных характеристиках демократического стиля управления его реа­лизация возможна лишь при высоком авторитете руководителя, его интеллектуальных, организаторских, психолого-коммуникативных способностях.

Демократический стиль руководства целесообразно использовать в производственных коллективах независимо от отраслевой принадлеж­ности и вида производимой продукции (услуг). Наибольшей эффектив­ности этот стиль руководства достигает в сложившихся коллективах с микрогруппами и неформальными лидерами.

Либеральный стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность группы. Руководи - тель-либерал не принимает активного участия в производственной дея­тельности подчиненных. Он ставит перед ними задачи, указывает ос­новные направления работы, обеспечивает необходимыми ресурсами и предоставляет сотрудникам самостоятельность в достижении конечных результатов. Его роль сводится к функциям консультанта, координато­ра, организатора, снабженца, контролера. Руководитель-либерал стара­ется использовать власть, основанную на вознаграждении, экспертную либо эталонную власть.

С психологической точки зрения либеральный стиль руководства можно рассматривать с двух сторон в зависимости от того, во главе какого коллектива стоит руководитель-либерал. Этот стиль дает поло­жительные результаты, если коллектив состоит из высококвалифици­рованных специалистов, обладающих большими способностями к творческой самостоятельной работе, дисциплинированных и ответст­венных. Он может применяться и в виде индивидуального подхода к работнику.

Наиболее успешно руководитель-либерал управляет тем коллекти­вом, в котором есть энергичные и знающие помощники (заместители), могущие взять на себя функции руководителя. В этом случае практи­чески коллективом руководят и принимают решения заместители, они же и разрешают конфликтные ситуации.

Управленческие функции при либеральном стиле руководства мо­жет взять на себя и сильный неформальный лидер. В этом случае ру - ководитель-либерал должен выявить «платформу» лидера и умело воз­действовать на него, чтобы не допустить анархии, ослабления дисцип­лины и возникновения неблагоприятного социально-психологического климата. Наиболее эффективен либеральный стиль управления в науч­ных, творческих коллективах, состоящих из признанных авторитетов, талантливых, одаренных людей в конкретных областях науки, техни­ки, культуры и искусства.

Если же коллектив не «дорос» до либерального стиля управления, а во главе его все же стоит руководитель-либерал, то подобный стиль превращается в либерально-анархический (попустительский). При этом «максимум демократии» и «минимум контроля» приводят к тому, что: 1) некоторые сотрудники не считают нужным выполнять принятые решения; 2) отсутствие контроля со стороны руководства пускает на «самотек» работу подчиненных; 3) результаты работы снижаются из-за отсутствия контроля и ее систематической оценки;

4) люди не удовлетворены своей работой и руководителем. В итоге все это отрицательно сказывается на состоянии психологического климата в коллективе.

В некоторых коллективах руководителем-либералом командуют его подчиненные, а он слывет у них «хорошим человеком». Одна­ко это продолжается до тех пор, пока не возникнет конфликтная ситуация. В этом случае недовольные подчиненные выходят из по­виновения: либеральный стиль переходит в попустительский, что ведет к конфликтам, дезорганизации и ухудшению трудовой дис­циплины.

Приведенная классификация основных стилей руководства не исчерпывает всего многообразия форм взаимодействия руководи­телей и подчиненных. Характеристика стилей руководства в соот­ветствии с некоторыми формами, такого взаимодействия приведена в табл. 8[30].

 

20 Процессуальные теории мотивации. Характеристика.

Мотивация. Теория ожидания При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда (3) - результаты (Р); результаты (Р) - вознаграждение (В); валентность (удовлетворенность вознаграждением). Если нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми ре­зультатами, то согласно теории ожидания мотивация ослабевает. Отсутствие этой взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за недостаточной квалификации, неправильного обучения, если работнику не дали достаточно полномочий для выполнения поставленной задачи. Работник ожидает определенный уровень вознаграждения за ка­кой-либо результат. Если при разумных затратах усилий работник не получит результата, который хорошо вознаграждается, то мотивация ослабевает. Например, маркетолог ожидает за увеличения объема продаж на 15 % премии в размере 10 %. Рабочий ожидает за повыше­ние разряда получить более высокую заработную плату или стать бри­гадиром. Менеджер за высокие результаты ожидает продвижение по службе и связанные с этим бонусы, льготы и привилегия. Валентность представляет собой ценность поощрения или воз­награждения. Если валентность низка, то мотивация ослабевает. Раз­личные люди имеют различную валентность. Например, для менедже­ра это может быть желанна прибавка к жалованию или более интересная работа или продвижение по службе или признание заслуг в определенной форме или специфическая композиция этих событий. Согласно теории ожидания между тремя рассмотренными зави­симостями существует следующая логическая связь: Мотивация = (З – Р) * (Р – В) * Валентность На практике руководство должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соот­ветствие; должно четко установить твердое соотношение между дос­тигнутыми результатами и вознаграждением (давать вознаграждение только за эффективную работу). Следует также иметь в виду, что ра­ботник будет стремиться к высокому результату, если нужно прило­жить разумные затраты сил и у него имеются достаточные для этого профессиональные навыки и полномочия. Теория справедливости Эта теория свидетельствует о том, что люди субъективно оце­нивают уровень вознаграждения за определенные результаты труда, соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих анало­гичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс или несправед­ливость, то возникает психологическое напряжение. В результате не­обходимо мотивировать такого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Для восстановления баланса (чувство справедливости) работник может либо изменить уровень получаемого вознаграждения, либо из­менить затраченные усилия. Чаше наблюдается следующая картина, если работнику не доплачивают, то он начинает рабо







Дата добавления: 2015-12-04; просмотров: 154. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!



Практические расчеты на срез и смятие При изучении темы обратите внимание на основные расчетные предпосылки и условности расчета...

Функция спроса населения на данный товар Функция спроса населения на данный товар: Qd=7-Р. Функция предложения: Qs= -5+2Р,где...

Аальтернативная стоимость. Кривая производственных возможностей В экономике Буридании есть 100 ед. труда с производительностью 4 м ткани или 2 кг мяса...

Вычисление основной дактилоскопической формулы Вычислением основной дактоформулы обычно занимается следователь. Для этого все десять пальцев разбиваются на пять пар...

Почему важны муниципальные выборы? Туристическая фирма оставляет за собой право, в случае причин непреодолимого характера, вносить некоторые изменения в программу тура без уменьшения общего объема и качества услуг, в том числе предоставлять замену отеля на равнозначный...

Тема 2: Анатомо-топографическое строение полостей зубов верхней и нижней челюстей. Полость зуба — это сложная система разветвлений, имеющая разнообразную конфигурацию...

Виды и жанры театрализованных представлений   Проживание бронируется и оплачивается слушателями самостоятельно...

Трамадол (Маброн, Плазадол, Трамал, Трамалин) Групповая принадлежность · Наркотический анальгетик со смешанным механизмом действия, агонист опиоидных рецепторов...

Мелоксикам (Мовалис) Групповая принадлежность · Нестероидное противовоспалительное средство, преимущественно селективный обратимый ингибитор циклооксигеназы (ЦОГ-2)...

Менадиона натрия бисульфит (Викасол) Групповая принадлежность •Синтетический аналог витамина K, жирорастворимый, коагулянт...

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2024 год . (0.016 сек.) русская версия | украинская версия