Стратегии в матрице Ансоффа

Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок)
Увеличение проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет чего можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть:

 

· увеличение доли рынка

· увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности)

· увеличение количества использования продукта

· открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей

Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок)
Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:

 

· географического расширения рынка

· использования новых каналов дистрибуции

· поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы

Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок)
Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на:

· добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов

· расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов)

· разработка нового поколения продуктов

· разработка принципиально новых продуктов

Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок)
Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:

 

1. компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий

2. новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих

3. когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса

4. развитие нового направления не требует серьезных инвестиций

Диверсификация может иметь одну из следующих форм.

Горизонтальная - фирма остается в рамках существующего внешнего окружения, ее новое направление деятельности дополняет существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга.

Вертикальная - деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов компании. При этом компания может выиграть за счет повышения экономической эффективности, но увеличивает собственные риски.
Концентрическая - развитие существующей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска.
Конгломератная - новое направление деятельности компании никак не связано с существующими.

47 Трёхмерная схема Абеля.

Важный шаг в определении бизнеса и в целом в матричном подходе сделан Д. Абелем (Abell), который предложил определять область бизнеса в трех измерениях:

- обслуживаемые группы покупателей (кто?);

- потребности покупателей (что?);

- технологию, используемую при разработке и производстве продукта (как?).

Исторически в определении бизнеса можно выделить несколько стадий. Первоначально бизнес определялся исходя из выпускаемого продукта: производство автомобилей, услуги парикмахерских, перевозка грузов по железной дороге и т. д. Затем Т. Левитт (Levitt) ввел понятие «маркетинговая близорукость» и утверждал, что бизнес необходимо определять исходя из потребностей рынка, а главным критерием выбора бизнеса является его согласованность с требованиями рынка. Классическим стал приведенный им пример относительно определения бизнеса американских железных дорог. По мнению Т. Ле-витта, железные дороги были бы преуспевающей отраслью, если бы использовали не продуктовое определение бизнеса — перевозки по железной дороге, а рыночное. С рыночных позиций железные дороги должны оказывать услуги по перевозке грузов и людей, парикмахерские должны стать салонами красоты и т. д. В более поздних исследованиях И. Ансофф показывает, что ориентация только на рыночные требования при выборе нового бизнеса (продукта) не гарантирует синергического эффекта. Этот эффект возникает, когда существует связь между старым бизнесом и новым. И. Ансофф считает:

• что бизнес должен определяться на основе учета двух факторов «продукт—рынок» (матрица Ансоффа);

• главным критерием определения и выбора нового бизнеса должен стать синергический эффект.

Д. Абель развивает подход И. Ансоффа, предлагая дополнительный третий фактор для определения бизнеса — технологию. Вначале на схеме устанавливается положение исходного бизнеса. Затем, двигаясь от исходного положения по трем осям, предприятие может найти другие сегменты рынка, иное применение продукций для удовлетворения выявленных потребительских нужд или определить возможности сокращения издержек производства за счет изменения технологии производства и сбыта продукции.

Р. Купер (Cooper) рассматривает использование трехмерного подхода на примере фирмы, производящей оборудование для изготовления смесей в целлюлозно-бумажной промышленности6. Существование новых областей деятельности для данной компании можно рассматривать, двигаясь по трем осям. Новые потребительские группы: химическая промышленность, очистка нефти, пищевая промышленность. В этих отраслях также может быть использовано производимое компанией оборудование для изготовления смесей. Расширение характеристик потребностей предполагает, что покупателям могут потребоваться дополнительные операции: вентиля­ция жидкости и ее откачка, фильтрация, перемалывание и др. Сочетание новых потребительских групп с дополнительными требованиями покупателей дает набор возможных направлений развития бизнеса. Например, компания может развивать функцию перемалывания для пищевой и химической промышленности, функцию специального откачивания для очистки нефти в химической промышленности и т. д. Каждая из этих возможностей представляет новую область для компании. Вместе с тем компания может двигаться и по третьему направлению, совершенствуя технологии выполнения рассмотренных операций. Она может использовать принципы магнитной гидродинамики для перемещения жидкостей, применять процессы биоокисления и другие технологии.

В российской практике также можно найти соответствующие примеры. Омский завод стиральных машин производил стиральную машину «Сибирь» с центрифугой. Затем на основе существующей технологии производства центрифуг было организовано производство сепараторов для небольших сельских молокозаводов. Следовательно, было найдено новое применение имеющейся технологии.

Таким образом, набор возможных стратегических направлений развития бизнеса существенно расширяется. При этом возникает задача определения критериев выбора наилучшей области. Первым и важнейшим критерием является соответствие рассматриваемой области общему направлению деятельности фирмы, с тем чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. В рассматриваемом примере все области удовлетворяют этому критерию.

Другими критериями выбора являются привлекательность области и «сила» бизнеса. Привлекательность области, в свою очередь, оценивается по двум факторам: привлекательность рынка и технологическая сложность. «Сила» бизнеса определяется рыночными преимуществами продукта и синергическим эффектом компании в области технологии и маркетинга. В итоге Р. Купер приходит к портфельной матрице (рис. 5.6), на которой отображаются возможные стратегические направления развития бизнеса. Считается, что проведенная по диагонали матрицы пунктирная линия отсекает непривлекательные стратегические области.

Идеи портфельного анализа развиваются многочисленными авторами и консультационными фирмами. Мы рассмотрели основные, наиболее известные подходы к проведению портфельного анализа и определению стратегических направлений развития корпоративного портфеля предприятия. На практике предприятие может воспользоваться элементами каждой из перечисленных выше стратегий. В целом следует выделить важную, на наш взгляд, особенность портфельного анализа: это не только методический подход к анализу ситуаций и проблем предприятия, но также и набор возможных типичных стратегий. Портфельный анализ деятельности российских предприятий показывает, что два типа товаров — товары—«дойные коровы» и товары-«собаки», в терминологии Бостонской консультационной группы, имеют практически все предприятия. Причем подразделения, производящие товары—«дойные коровы», всегда стараются подчеркнуть, что они «кормят» остальных и у них неправомерно забирают заработанные средства. Именно такие подразделения в процессе приватизации старались отделиться от предприятия и приватизироваться самостоятельно. Однако с точки зрения долгосрочного развития такие подразделения не всегда остаются прибыльными, их место со временем может занять другое подразделение, в которое вкладываются средства, изымаемые у данного подразделения. Такова логика развития.

Важный момент, на который следует обратить внимание при проведении портфельного анализа, связан с необходимостью тщательного анализа всех параметров. Так, на одном из алтайских предприятий, производящем наряду с прочей продукцией стиральные машины, решили прекратить производство стиральных машин, так как они не давали прибыли, их доля на рынке была невелика. На первый взгляд, эта продукция по Бостонской матрице относится к товарам-«собакам». Но по второму параметру (темпы роста рынка) стиральные машины относятся к перспективной продукции, спрос на которую довольно стабилен. Однако выпускаемая продукция оказалась неконкурентоспособной на рынке по ряду характеристик, поэтому ее скорее можно отнести к проблемным товарам: рынок перспективен, но для получения дохода нужны вложения средств с целью модификации продукции в соответствии с требованиями рынка. Естественно, что такой качественный анализ должен подкрепляться количественным (расчетами); в частности, необходимо составить бизнес-план, чтобы определить, сколько именно средств потребуется, на какой срок и т. д. Следует помнить, что, когда планируется перераспределение или вложение средств в определенный продукт или стратегическую единицу бизнеса, должен быть обязательно составлен детальный бизнес-план развития продукта или СЕБ.

48. Деловой комплексный анализ (PIMS)

Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) — метод анализа влияния рыночной стратегии на прибыль. Был разработан в середине 60-х годов в компании General Electric.

PIMS представляет собой попытку обобщить все переменные, которые влияют на долгосрочную прибыльность компании. Считается, что эта модель, использующая около 30 переменных, позволяет выявить около 67% факторов успеха компании.

Модель состоит из базы данных, охватывающих почти 3000 предприятий, главным образом североамериканских и европейских компаний. Можно сравнить данные, характеризующие деятельность предприятий, функционирующих в соответствующей отрасли, с данными эмпирического материала модели. Использование эмпирического материала является ее огромным достоинством, так как это позволяет сократить разрыв между абстрактным (теоретическим) и конкретным (практическим). Решающие факторы прибыльности для любой отрасли в соответствии с моделью PIMSпредставлены на рис.. Эти факторы подразделяются, натри группы: конкурентная ситуация, производственная структура, рыночная ситуация. На схеме знак "+" означает благоприятный эффект на прибыльность, а знак "-" означает неблагоприятный эффект. Факторы ранжированы.

Самое сильное влияние на норму прибыли, в порядке убывания,

оказывают:

• капиталоемкость;

•относительное качество продукта;

• относительная доля компании на рынке;

• производительность труда.

Большое преимущество модели PIMS состоит в том, что ее

авторы пытаются измерить относительное качество продукта,

так как решающим условием успеха в бизнесе является удовлетворение потребителей. В этой модели делается попытка оценить соответствие структуры производства структуре потребностей. База данных этой модели формируется в Институте стратегического планирования, который находится в Бостоне и имеет филиалы в других странах.

Общее представление о конкурентных преимуществах предприятия. Основные понятия и определения

Существует множество путей конкуренции и стратегий предприятия: производственная, товарная, ценовая и т. п. Но в основе любой стратегии лежат (или должны лежать) конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.

Конкурентное преимущество — это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

Конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе.

Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия.

Под деловой стратегией (бизнес-стратегией) понимается стратегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес-единицы. Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной) стратегии.

Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким — для престижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг.

При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие.

Основные пути определения конкурентных преимуществ показаны на рис. 1.

Рис1.Определение конкурентных преимуществ