Анализ системы мотивации

Анализ мотивации рекомендуется проводить по двум направлениям:

1. Выявление мер, которые применяет руководство для повышения эффективности труда.

2. Анализ оценок работниками уровня удовлетворенности различными элементами производственной деятельности.

Анализ можно проводить на основе оценки результатов опросов сотрудников. В табл. 2.9 представлены меры, которые применяет руководство для повышения эффективности труда.

Таблица 2.9

Меры (методы стимулирования и дестимулирования), которые применяет руководство для повышения эффективности труда

 

Меры	Количество положительных ответов
чел	%
Угроза увольнения
Премии и доплаты
Повышение заработной платы
Никаких мер
Повышение требовательности
Лишение премий, доплат
Улучшение условий труда
Моральные поощрения
Повышение квалификации
Социальные льготы
Участие работников в прибыли

Ценности, определяющие удовлетворенность трудом сотрудников предприятия, можно выявить с помощью процедуры факторного анализа элементов производственной деятельности. Факторная матрица оценок работниками предприятия «Пример» уровня удовлетворенности различными элементами производственной деятельности, представлена в 2.10.

Таблица 2.10

Факторная матрица оценок работниками предприятия «Пример» уровня удовлетворенности различными элементами производственной деятельности

Оцениваемые элементы производственной деятельности	Сред. Оценка 1 фактора, баллы	Ср. оценка II фактора, баллы
Отрицат. -	Положит. +
1. Качество труда*	6,7	-0,6	+3,0
2. Производительность труда*	4,0	-	+2,0
3. Отношения с коллегами*	8,7	-	+7,3
4. Отношения с руководством*	5,0	-3,3	-
5. Материальная оценка труда**	9,3	-	+2,7
6. Моральная оценка труда**	8,0	-1,7	+0,7
7. Организация труда**	5,8	-	+3,7
8. Обучение и повышение квалификации*	4,5	-	+4,0
9. Сумма баллов		-5,6	23,4
10. Максимально возможная сумма баллов
11. Общая информированность, «объясняющая сила» фактора,%(от максимально возможной суммы баллов)	65,0	10,8	45,0

 

*элементы, характеризующие производственную ситуацию;

**элементы, отражающие результаты труда и характер межличностного взаимодействия.

I фактора- ценность элемента для работника как мотива, стимула.

II фактор- удовлетворенность, связанная с результатами работы на данном предприятии.

Работникам предлагается оценить каждый элемент Iфактора по 10-балльной шкале, каждый элемент II- фактора- в пределах оценки I фактора с отрицательным или положительным значением. (Допустим, работник может определять ценность отношений с коллегами) на предприятии в +4балла, или в -7 баллов (разобщенность коллектива, высокий уровень конфликтности).

По результатам оценки строится шкала, характеризующая степень использования предприятием возможных методов мотивации (рис.2.4).

 

 

Рис. 2.4. Шкала использования предприятием методов мотивации

 

Из рис. 2.4 видны неиспользованные резервы повышения уровня мотивации работников. Так, для работников анализируемого предприятия наибольшую мотивационную ценность представляет фактор материальной оценки труда. Однако результатами материальной оценки работники удовлетворены всего на 30% (2,7 балла из 9,3), взаимоотношением с коллегами на 77,8%(7,3 баллов из 8,7), моральной оценкой труда- на 7,5%. Негативное воздействие на удовлетворенность работников оказывают: характер отношений с руководством (в наибольшей степени), уровень моральной оценки труда. Также необходимо отметить, что работники не стремятся к повышению квалификации и не заинтересованы в повышении производительности труда- об этом говорит небольшая ценность факторов для работников- 4,5 и 4 балла соответственно. Таким образом, работники недостаточно мотивированы на эффективный труд («объясняющая сила» мотивационных всех факторов- 45%); присутствует негативное восприятие мотивационных факторов («объясняющая сила»-10%), которое может привести к повышению уровня конфликтности в организации. (Небольшое количество отрицательно воспринимаемых элементов может быть средством стимулирования работников.)

 

 

ПРИМЕР

Анализ состава и структуры персонала гостиницы «RTM».