Классификации корпоративной культуры

 

Одну из наиболее развитых классификаций корпоративной культуры предложил С. Ханди. Его типология базируется на распределении власти и связанных с нею ценностных ориентаций личности, которые обусловливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. По этому критерию С. Ханди выделил четыре типа организационных культур, которые метафорически выразил в виде четырех богов древнегреческой мифологии. С. Ханди считает, что эти типы культур можно проследить в процессе эволюции одной и той же организации.

1. Культура власти (культура Зевса). Особая роль в этой культуре принадлежит лидеру, его личностным качествам и особенностям. Источником власти являются ресурсы, находящиеся в распоряжении того или иного лица. Организации присуща жесткая иерархическая структура. Принятие решений  результат борьбы влияний. Степень влияния отдельного работника на жизнедеятельность организации определяется его близостью к руководителю. В отношении сотрудников такая организация не является дружественной. Контроль осуществляется централизованно через отобранных людей. Эта культура характерна для небольших, «вновь образованных» или семейных предприятий.

2. Культура роли (культура Апполона). Это бюрократическая культура. Для нее характерна строгая специализация подразделений: функциональные и специализированные участки координируются узким связующим звеном высшего руководства. Организация функционирует на базе систем правил, процедур, стандартов деятельности, соблюдение которых (а не личностные особенности) гарантирует ее эффективность. Источником власти является положение в структуре. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или услуг.

3. Культура задачи (культура Афины) ориентирована на решение задач, на реализацию проекта. Организация с матричной структурой является одним из примеров культуры задачи.

Основное внимание уделяется скорости использования сотрудников на нужном уровне и предоставлению им условий для выполнения задачи. Эффективность определяется объединяющими способностями группы и компетенцией сотрудников. Результат работы команды ставится выше индивидуальных целей и различий в статусе. Источник власти  экспертные знания сотрудников. Роль высшего руководства сводится к распределению проектов, сотрудников и ресурсов. Организация хорошо работает в благоприятных условиях, когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается.

4. Культура личности (культура Диониса). В этой культуре личность находится в центре модели. Организация объединяет людей для содействия им в достижении их собственных целей. Структура носит обеспечивающе-координирующий характер. Контроль над деятельностью невозможен. Источник власти  близость к ресурсам, компетентность, способность договариваться. Человек делает то, что умеет делать хорошо, и поэтому к нему прислушиваются. Образцами подобной культуры являются, например, адвокатские конторы, университетские кафедры, консалтинговые фирмы, творческие союзы.

Эти культуры обладают своими преимуществами и своими слабостями. Культура задачи, по утверждению Ханди, например, является временной и в результате борьбы за ресурсы рано или поздно перерастает либо в ролевую культуру, либо в культуру власти. Лидером работоспособности была признана ролевая культура.

 

Организационную культуру следует рассматривать на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации.

1. Личная инициатива  степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации.

2. Степень риска  готовность работника пойти на риск.

3. Направление действий  когда организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения.

4. Согласованность действий  положение, при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют.

5. Управленческая поддержка  обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненных со стороны управленческих служб.

6. Контроль  перечень правил и инструкций, применяемых для контроля поведения сотрудников.

7. Идентичность  степень отождествления каждого сотрудника с организацией.

8. Система вознаграждения  степень учета исполнения работ, организация системы поощрений.

9. Конфликтность  готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и идти на конфликт.

10. Модели взаимодействия  степень взаимодействия внутри организации, выраженного в формальной иерархии и подчиненности.

 

А. Ф. Харрис и Р. Моран предлагают свою содержательную модель корпоративной культуры.

1. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие  поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других  через индивидуализм).

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устных, письменных, невербальных коммуникаций, их открытости, «телефонного права» варьируется от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции также различны и зависят от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т. п. подтверждают наличие множества микрокультур).

4. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая организацию мест питания на предприятии, приносят ли сотрудники свою еду или посещают кафетерий внутри или вне организации, дотация питания, периодичность и продолжительность перерывов для питания).

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников, соблюдение временного распорядка и поощрение за это, монохроническое или полихроническое использование времени).

6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т. п., степень формализации отношений, получаемой поддержки).

7. Ценности и нормы (набор ориентиров  что такое хорошо и что такое плохо).

8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, справедливость и т. п., отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т. п., влияние религии и морали).

9. Процесс развития работника и обучение (бездумное или осознанное выполнение работы, упор на интеллект или силу, процедуры информирования работников, признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях).

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе, ответственность, разделение и замещение работы, ее качество, чистота рабочего места, привычки по работе, оценка работы и вознаграждение, отношения «человек  машина», индивидуальная или групповая работа, продвижение по службе).

 

Современный менеджмент ориентируется на идею, что корпоративной культурой можно управлять, направлять и изменять в соответствии с целями организации.

Процесс управления корпоративной культурой можно представить как динамичную модель, состоящую из этапов: формирование  поддержание  изменение, последовательно повторяющихся на каждом новом уровне развития. В управлении корпоративной культурой можно выделить ряд методов и механизмов формирования, поддержания и изменения культуры (таблица 2).

Таблица 2 - Методы управления корпоративной культурой

На первом этапе под влиянием факторов внешнего и внутреннего порядка возникает потребность в изменении организации. Как только руководство осознает факт изменений во внешней среде и почувствует неудовлетворенность положением дел, появляется реальная основа для организационного развития, проведения преобразований. Информация о среде и проблемах, с которыми сталкивается организация, должна быть доступна и широко распространена среди сотрудников. Это необходимо, чтобы все поняли сущность и необходимость перемен. В результате работник испытывает отождествление с общим настроем, желание предпринять какие-либо усилия для улучшения ситуации.

Помимо стороннего воздействия на сотрудников требуется самостоятельная перестройка их сознания, которая позволит отказаться от прошлого и принять новые положения.

Затем начинается процесс преодоления иллюзий, который приводит к осознанию неприемлемости того, что прежде считалось нормой. По завершении этих процессов наступает смена ориентиров.

Для проведения необходимых изменений в организации требуются лидеры, они могут быть формальными и неформальными. Возможность изменений организационной культуры одним человеком зависит от его положения в организации.

В ходе первого этапа возможно сопротивление необходимости перемен, причинами которого могут быть:

● страх, инерция;

● неизвестность, сложная предсказуемость развития организации;

● обвинение лидеров за прошлые проблемы;

● неспособность признать собственные ошибки;

● возможность временного несоответствия между изменениями и организационной культурой;

● ощущение большей безопасности в прошлом.

Замечено, что радикальные и быстрые изменения организационной культуры происходят с большими трудностями и более болезненно, чем медленные. Степень сопротивления изменениям в культуре пропорциональна величине изменений по содержанию и их преобладающей силе.

Чтобы предотвратить это сопротивление, необходимо изменить ряд важных ценностей в организации. Методы преодоления сопротивления представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Методы преодоления сопротивления изменениям

Второй этап  создание нового видения.

На втором этапе проводится диагностика появившихся проблем и их структуризация, которая предполагает формирование набора стратегических задач:

● взаимосвязь миссии и стратегии развития организации;

● увязка стратегии и организационной структуры, включая распределение власти и ответственности по вертикали (вопрос централизации управления) и горизонтали (вопрос о равенстве подразделений в принятии решений);

● определение стратегии управления персоналом организации;

● взаимосвязь организационной культуры и всех элементов организации.

Диагностику организационной культуры можно осуществлять по следующей схеме.

1. Анализ и оценка организационной культуры. Выявление проблемных зон.

2. Определение соответствия организационной культуры стратегии развития организации.

Если организационная культура соответствует стратегии, принять решение о стабилизации (укрепления) культуры. Если нет соответствия, то выяснить, можно ли изменить стратегию.

Выяснить, какие изменения организационной культуры необходимы. Определить возможность проведения этих изменений при наличном уровне развития персонала и принять стратегию изменения культуры.

Найти различные подходы к различным субкультурам в организации. Определить управленческие и материальные затраты на предполагаемые изменения. Определить эффект от предполагаемых изменений. Определить период времени, в течение которого будет осуществляться изменение.

3. Создание в организации группы (команды), отвечающей за изменения.

Определить руководителя команды и ключевых лидеров реорганизации на каждом уровне и в звене управления.

Определить пути преодоления сопротивления.

4. Проектирование необходимых перемен и внедрение новых элементов организационной культуры.

Определить новые задачи, функции. Изменить состав работников подразделений согласно соответствию задач уровню конкретного работника.

Проводить контроль за процессом изменений организационной культуры.

Проектировать коммуникационные связи между подразделениями.

5. Корректировка стратегии и направлений работы с персоналом.

Изменить условия найма, оценки, критерии аттестации и продвижения по службе. Определять необходимый уровень развития персонала в связи с происходящими изменениями.

Проектировать работу по развитию персонала (ротация, обучение, повышение квалификации и пр.).

6. Осуществление мониторинга развития организационной культуры, соответствия стратегии организационного развития.

Третий этап  осуществление изменений. Обновление не произойдет, если не сделать видение реальностью, а новое мышление  обыденным.

Задача лидера заключается в воплощении образа будущего в действительность. Благодаря ему происходит изменение позиций, поведения людей, социальных ролей, связей организационной структуры. Лидер на этом этапе является социальным архитектором, использующим социальные отношения и структуры как инструмент проектирования новой организации. На этом этапе развивается новая культура, присущая обновляемой организации, где наиболее важными вопросами становятся оценка и мотивация деятельности людей с учетом перспективы развития организации.