Оценка системы мотивации персонала
Рассматривая мотивацию в системе управления персоналом как совокупность стимулов, которые определяют трудовое поведение работника или группы работников, необходимо подчеркнуть, что эффективность системы мотивации измеряется степенью осознанности труда работниками, оценивания ими результатов своего труда как блага для организации. Удовлетворенность работника предприятия условиями и оплатой труда, отношениями с коллегами и руководителями, политикой руководства в отношении персонала, во многом определяет его заинтересованность наиболее эффективно выполнять трудовые функции, что в результате ведет и к росту производительности труда на предприятии. Однако актуальность проблеме мотивации и стимулирования персонала придаёт не только тот факт, что они имеет положительное влияние на трудовое поведение сотрудников и как следствие функционирование предприятия в целом, но и высокая вероятность возникновения негативных последствий в тех случаях, когда мотивационным процессам в организации не уделяется должное внимание. Наиболее типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются [34, с. 191–193]: · высокая текучесть кадров; · высокая конфликтность как внутри коллектива, так и в отношении клиентов; · низкий уровень трудовой дисциплины; · некачественный труд; · низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных; · низкий уровень межличностных коммуникаций; · сбои в производственном процессе; · неудовлетворенность сотрудников работой; · низкий профессиональный уровень персонала; · безынициативность сотрудников; · негативная оценка персоналом деятельности руководства; · неудовлетворительный морально психологический климат; · нежелание сотрудников повышать свою квалификацию. Причем анализ перечисленных негативных последствий низкого уровня трудовой мотивации персонала показывает, что большая их часть формируется под влиянием социально-психологических и административных аспектов мотивационного состояния организации. Данные проблемы, таким образом, становятся следствием недостаточного внимания к социально-психологическим методам управления трудовой мотивацией. В свою очередь, проблемы, свидетельствующие о низкой трудовой мотивации в организации, напрямую влияют на уровень удовлетворенности трудом персонала, что сказывается как на индивидуальной эффективности сотрудников, так и на общей эффективности функционирования организации. В целях контроля ситуации в рамках трудовой деятельности необходимо своевременно и качественно проводить анализ системы мотивации персонала предприятия. Периодический анализ удовлетворенности трудом персонала предприятия помогает выявить «слабые звенья» в структуре управления, ввести дополнительные стимулы, позволяющие устранить или компенсировать не удовлетворяющие персонал факторы труда [6, с. 85]. Оценка системы мотивации персонала предприятия является необходимым средством выявления несоответствий между ожиданиями относительно мотивационной политики и сложившейся в конкретном подразделении или организации в целом ситуации, свидетельствующей о реальном уровне мотивационного состояния, общей удовлетворенности трудом и лояльности сотрудников [34, с. 202]. Считается не корректным в оценке мотивации персонала организации оценивать всех сотрудников при помощи идентичных показателей. Здесь необходим индивидуальный подход и к оценке, и к анализу полученных результатов, и к внедрению или усовершенствованию материальных и нематериальных стимулов. Различия в оценке мотивации зависят от следующих признаков: гендерный признак; возраст сотрудника; профессия; территориальный и пр. [38]. Оценка степени мотивации персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных и количественных параметров вознаграждения работников организации результатам их трудовой деятельности [15]. Цель изучения системы мотивации персонала предприятия состоит в установлении и устранении несоответствия действительного мотивационного состояния и уровня удовлетворенности персонала трудом запланированным целям, интересам предприятия, интересам и потребностям сотрудников и клиентов. Кроме того, анализ должен представить убедительные свидетельства того, что мотивационная политика компании распространяется в организации результативно и поддерживается в рабочем состоянии [34, с. 196]. К основным задачам анализа системы мотивации персонала относят [6, с. 86]: · изучение состояния системы мотивации труда; · оценку эффективности стимулирования персонала предприятия; · выявление возможностей для улучшения мотивационного состояния организации; · разработку системы мероприятий для решения выявленных проблем; · оценку оптимальности принимаемых управленческих решений; · контроль выполнения предложенных мероприятий. Главным принципом и условием анализа системы мотивации труда является максимальная объективность. Полученные результаты в ходе анализа должны давать полное представление о том, испытывают ли работники на себе влияние существующей на предприятии системы мотивации, соответствует ли их реакция на воздействие системы мотивации ожиданиям руководства и т.д. Для проведения анализа качества системы мотивации требуется объективно выяснить, насколько отдельные ее элементы и сама система в целом способны повлиять на результаты трудовой деятельности конкретного работника [6, с. 86]. Кроме того, важными принципами проведения оценки системы мотивации называют [34, с. 202]: · принцип единообразия (каждая проверка осуществляется по единой установленной процедуре, что обеспечивает ее упорядоченность, однозначность и сопоставимость); · принцип системности (планирование и проведение проверок по различным процессам мотивационной системы осуществляется с учетом особенностей структуры данной системы); · принцип документированности (проведение каждой проверки определенным образом документируется, с целью обеспечить сохранность и сравнимость результатов оценки системы мотивации); · принцип предупредительности (каждая проверка планируется, и персонал проверяемого подразделения заранее уведомляется о цели, области, времени и методах проведения проверки, чтобы обеспечить необходимый уровень доверия и исключить возможность уклонения персонала от предоставления и демонстрации всех требуемых данных); · принцип регулярности (проверки должны проводиться с определенной периодичностью, чтобы обеспечить включенность всех процессов мотивационной системы и всех подразделения организации в объектную область анализа и оценивания со стороны руководства); · принцип доказательности (процедуры и методы, используемые в проверках, должны обеспечивать надежность заключений); · принцип независимости (проводящие проверки лица не несут прямой ответственности за проверяемую деятельность и не должны зависеть от руководителя проверяемого подразделения, чтобы исключить возможность необъективных и пристрастных выводов). Оценка уровня мотивации – сложная методическая проблема. Вопросами формирования мотивации к труду занимаются специалисты в области экономики, социологии, психологии и др., о чем свидетельствует в первую очередь, возникновение множества теорий и методик. Каждый из подходов предполагает, что для управления мотивацией ее необходимо исследовать и оценивать. Несмотря на теоретические изыскания – измерение мотивации это сложная методическая проблема [38]. Исследователи проблемы оценки системы мотивации персонала в целом и её эффективности в частности рассматривают две группы показателей: количественные и качественные [38]. Соответственно можно выделить и две группы методов оценки: 1. Оценка мотивации персонала измеряемыми количественными результатами, связанными с производительностью труда конкретного сотрудника, подразделения или организации в целом. Диагностика экономической эффективности стимулирования трудовых ресурсов, показывает, в какой мере затраты на материальное и моральное стимулирование работников оправданы, произошёл ли прирост продукции, снизилась ли себестоимость [38]. Данный показатель можно рассчитывать за разные периоды: месяц, квартал, год, а также на среднесрочную и долгосрочную перспективу. Безусловно, для разных отраслей и категорий персонала показатели эффективности стимулирования трудовых ресурсов будут отличаться. Так, например, для сотрудников отдела продаж сравниваются объёмы реализации продукции или услуг, в то время как для работников бухгалтерии этот показатель неприемлем, поскольку данное подразделение на предприятии выполняет обеспечивающую функцию. 2. Оценка мотивации персонала в качественных показателях. Одним из наиболее эффективных способов получения качественных оценок стимулирования трудовых ресурсов является проведение на предприятии социологических исследований, которые представляют собой анкеты удовлетворённости сотрудников: · характером и условиями работы, · уровнем заработной платы, · применяемыми формами стимулирования. На основе анализа этих опросов делаются выводы о качественном уровне эффективности стимулирования трудовых ресурсов. Опросы – применяются для оценки степени удовлетворённости персонала, выявления отношения коллектива к их непосредственному руководителю или отношение работников к пропагандируемым в компании корпоративным ценностям. Формы опросов могут быть различными: интервью, анкета. Как правило, испытуемому предлагается выбрать и оценить из предложенного перечня мотивов, интересов, потребностей те, которые наиболее точно его описывают, задаются прямые вопросы о том, насколько сотруднику нравится сама работа, ее условия, отношения в коллективе, стиль руководства и т.п. Психологические тесты. Тест-опросник содержит серию вопросов, по ответам на которые судят о психологических качествах испытуемого. Тест-задание это особого рода испытание, по итогам выполнения которого определяют наличие или отсутствие и степень развития характерологических черт, свойств личности. Проективные методики. Основной акцент делается на диагностику скрытой мотивации сотрудника, причём скрытой, в том числе, и для самого сотрудника. Зачастую проективные методы включают комбинации всевозможных методов – ситуаций, конкретных заданий, интервью, включающих вопросы на первый взгляд не имеющие отношения к респонденту (например, «Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?»). Предполагается, что испытуемый выделяет ключевые для него показатели [38]. Интервью при оценке мотивации персонала обычно осуществляются в целях конкретизации полученной информации или в целях формирования более детального представления об объекте исследования, получения дополнительной информации «из первых рук». Применяют, как правило, два типа интервью [34, с. 211–216]: · свободная беседа – проводящаяся с руководством проверяемого подразделения по вопросам его отношения к оцениваемым мотивационным процессам или с работниками подразделения в целях сбора и конкретизации информации, при свободной беседе исследователь не оказывает непосредственного влияния на поведение собеседника, лишь изредка задавая ему направляющие вопросы; · формализованное интервью, нацеленное на конкретное формулирование и описание уровня мотивации персонала организации как результата мотивационных процессов, в этом случае роль интервьюера активнее, чем в свободной беседе: он задает большое количество вопросов, оставляя собеседнику возможность лишь отвечать на них. Диагностическое интервью, требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации менеджеров. Кроме того, на основании мнения руководителей подразделений можно составить обобщённую характеристику ситуации по отделам, оценив общий уровень мотивации сотрудников [38]. При использовании любой из описанных выше методик опроса следует учитывать следующие моменты: · во-первых, опрос должен проводиться в рабочее время и на рабочем месте; · во-вторых, сотрудник должен быть психологически подготовлен к опросу, обязательно следует учитывать состояние собеседника при проведении интервью; · в-третьих, следует исключить присутствие начальника или иных заинтересованных в результатах исследования лиц; · в-четвёртых, имеет смысл часть опросных листов сделать анонимными, с целью добиться максимально достоверных результатов. Кроме того, к методам исследования системы мотивации персонала можно отнести наблюдение, объектами которого могут быть, например, состояние рабочих мест и мест отдыха, технологическое оборудование, поведение сотрудников, трудовой процесс. Причём результатом применения метода наблюдения могут стать как качественные (условия труда, соответствие трудового поведения требованиям предприятия и др.), так и количественные (время затрачиваемое сотрудниками на выполнение определённых операций) показатели. Таким образом, система мотивации персонала – упорядоченная совокупность элементов, определяющих, регулирующих и направляющих трудовую жизнь персонала организации [10, с. 72] – представляет собой открытую подсистему более масштабной системы управления персоналом. Система мотивации персонала организации может быть представлена в виде трехкомпонентной системы: первый компонент – совокупность мотивов каждого работника и влияние, которое может оказать на них система; второй компонент – система стимулирования, включающая такие элементы как материальное стимулирование, не материальное стимулирование и социальные гарантии; третий компонент – сложившаяся под влиянием всех факторов трудовая деятельность работника. Совершенствованию системы мотивации персонала должна предшествовать её оценка, которая в большинстве случаев осуществляется по количественным и качественным показателям. Соответственно могут быть выделены и две группы методов оценки. Безусловно, для разных отраслей и категорий персонала показатели оценки системы мотивации будут иметь некоторые отличия.
Глава 2. Система мотивации персонала ЗСОК «Кулига парк»
2.1. Оценка мотивации сотрудников гостинично-ресторанного комплекса ЗСОК «Кулига парк»
Загородный спортивно-оздоровительный клуб «Кулига-парк» расположен в 35 км от города Тюмени по Ирбитскому тракту. Услуги предприятия ориентированы на широкую целевую аудиторию. На территории парка регулярно проводятся массовые мероприятия, такие как Квадрофестиваль, Масленница, Этнофестиваль «Небо и Земля», Хэллоуин. Инфраструктуру клуба составляют: · гостиничный комплекс – гостиница, гостевые дома; · предприятия общественного питания – ресторан, кафе; · спортивно-развлекательные объекты: трассы – горнолыжные, для сноубординга, для сноутюбинга и др., верёвочный парк, пляж, каток, спортивные площадки и др.; · пункты проката спортивного инвентаря и электрических лодок; · аквапарк; · бани; · беседки, оборудованные места для пикников; · охраняемая парковка. Многие услуги, предоставляемые ЗСОК «Кулига-парк», носят сезонный характер. К круглогодичным относится услуги гостиничного комплекса (двухместные гостиничные номера, гостевые домики на четырех человек, коттеджи на 8 или 10 человек с бассейном с минеральной водой и мангальной зоной во дворе); услуги питания. Так же ЗСОК «Кулига-парк» предоставляет услуги по организации: · корпоративных мероприятий различного характера (спортивные, обучающие, банкеты, конференции); · детских мероприятий (выпускные, дни рождения); · торжественных мероприятий (выездные регистрации брака, свадебные банкеты, юбилеи). Развитая инфраструктура и широкий ассортимент услуг ЗСОК «Кулига-парк» становятся факторами, определяющими значительное количество персонала предприятия и его не однородность по категориям, должностям, выполняемым обязанностям, возрасту, образованию и другим, значительным для изучения системы мотивации параметрам. В рамках выпускной квалификационной работы будет рассмотрена система мотивации обслуживающего персонала гостинично-ресторанного комплекса, входящего в состав ЗСОК «Кулига-парк». В состав исследуемой группы персонала входят: · официанты ресторана – 12 человек, · администраторы гостиницы – 5 человек, · горничные – 8 человек. Оценка системы мотивации, как указывалось выше, проводится по количественным и качественным показателям. Однако специфика деятельности указанной группы персонала ЗСОК «Кулига-парк» делает затруднительным анализ количественных показателей результатов функционирования системы мотивации, поскольку основные результаты работы указанной группы сотрудников (качество сервиса) количественному измерению не поддаются. Оценка системы мотивации обслуживающего персонала гостинично-ресторанного комплекса, входящего в состав ЗСОК «Кулига-парк» проводилась в два этапа – анализ действующей системы мотивации и результатов её функционирования, опрос персонала: 1. Система мотивации обслуживающего персонала гостинично-ресторанного комплекса ЗСОК «Кулига-парк» включает: · заработную плату, структуру которой составляет для администратора гостиничного комплекса – оклад плюс процент от продаж, для горничных – оклад, для официантов – оклад плюс процент от продаж; · ежегодные премии в размере 100% от среднемесячной заработной платы сотрудника; · премии по итогам выполнения плана продаж, если таковой был поставлен, так, например, для администраторов гостиничного комплекса в период продаж услуг предприятия на новогоднюю ночь в случае обеспечения стопроцентной загрузки выплачивается премия в размере 100% от оклада. · скидку 50% на все услуги ЗСОК «Кулига-парк», не считая предприятий общественного питания; · развозку на работу и с работы; · бесплатное двухразовое питание; · корпоративные мероприятия, посвященные празднованию Нового года. Среди административных методов воздействия на мотивацию персонала можно назвать корпоративные стандарты обслуживания, должностные инструкции и общие правила трудовой дисциплины, принятые на предприятии, при неоднократном нарушении которых к сотруднику применяются меры дисциплинарного воздействия, это может быть лишение премии, увольнение и др. Важной характеристикой системы мотивации обслуживающего персонала гостинично-ресторанного комплекса ЗСОК «Кулига-парк» можно назвать отсутствие системы штрафов, налагаемых на сотрудника в случае нарушений трудовой дисциплины, правил поведения сотрудников предприятия, не соблюдения стандартов работы или не выполнение плана. Кроме того важным аспектом, характеризующим систему мотивации персонала, являются условия труда при этом следует учитывать специфику трудовой деятельности обслуживающего персонала данной сферы: · высокий уровень физической нагрузки; · сложная структура деятельности; · большое количество потенциальных стрессоров; · сложные условия труда (большая продолжительность рабочей смены, неоднородность распределения нагрузки и т.д.); · сложная структура ответственности: обслуживающий персонал служит последним звеном, единственным живым представителем огромной цепочки производства реализуемого продукта или услуги (не только предприятие, но и всех его поставщиков), имеющим непосредственный контакт с потребителем, с другой стороны, именно представителям контактной зоны адресуются все упреки относительно качества; · неоднозначное отношение к обслуживающему персоналу как в обществе, так и среди представителей профессии, иначе говоря, данные профессии считаются не престижными. Рассмотрим условия труда обслуживающего персонала гостинично-ресторанного комплекса ЗСОК «Кулига-парк»: · график работы: администратор гостиничного комплекса – сутки через трое, горничные два дня через два (продолжительность смены 12 часов), официанты два дня через два (продолжительность смены 12 часов); · рабочее место, оборудование, места отдыха: для удобства персонала гостинично-ресторанного комплекса ЗСОК «Кулига-парк» в составе его помещений предусмотрены раздевалка, комната отдыха, душ; · оборудование и инвентарь, используемые персоналом ЗСОК «Кулига-парк» в трудовой деятельности достаточно современны, удобны и эргономичны, на предприятия используется актуальное программное обеспечение, в частности программы Sheiter и R-keeper, которые значительно облегчают труд обслуживающего персонала. Условиям труда обслуживающего персонала гостинично-ресторанного комплекса ЗСОК «Кулига-парк», таким образом, можно дать высокую оценку. Одним из показателей характеризующих функционирование системы мотивации персонала предприятия, как отмечалось в первой главе, можно считать уровень текучести кадров. По информации предоставленной отделом кадров в 2014 году с предприятия ушли по собственному желанию (уволенных за нарушение трудовой дисциплины, прогулы, по судимости и т.д. за рассматриваемый период не было): · 8 официантов, что составляет примерно 67% от среднесписочной численности персонала за рассматриваемый период; · 1 администратор гостиницы – 20%; · 2 горничных – 25%. Если показатель текучести кадров для горничных и администраторов гостиничного комплекса не вызывает опасения, то текучесть кадров среди официантов явно высокая. Во время выходного интервью, по информации, предоставленной отделом кадров, среди причин увольнения официантами были названы: · удалённость места работы от города и, как следствие, значительные временные затраты на дорогу до предприятия – 1 человек – 12,5% от общего числа уволившихся; · низкая заработная плата – 1 человек – 12,5%; · отсутствие перспектив карьерного роста (на предприятии отсутствует должность менеджера (администратора) ресторана) – 1 человек – 12,5%; · неудовлетворенность отношениями сложившимися внутри коллектива (конфликты, отсутствие взаимопомощи и др.) – 5 человек – 62,5%. Таким образом, в результате анализа системы мотивации обслуживающего персонала гостинично-ресторанного комплекса, входящего в состав загородного спортивно-оздоровительного клуба «Кулига-Парк» были выявлены сразу несколько типичных проблем, возникающих при низкой мотивации персонала: · текучесть кадров, · конфликтность внутри коллектива, · низкий уровень межличностных коммуникаций, · неудовлетворительный морально психологический климат. К слабым сторонам системы мотивации можно отнести: · отсутствие направления отвечающего за обеспечение сплочённости коллектива подразделений, командообразование; · смещение акцента в сторону материального поощрения, отсутствие в системе элементов нематериального стимулирования; · отсутствие обучения персонала, исключением является не продолжительная стажировка при приёме на работу. Выявленные недостатки системы мотивации обслуживающего персонала гостинично-ресторанного комплекса ЗСОК «Кулига-Парк» подтверждают необходимость её совершенствования. 2. Следующим этапом изучения системы мотивации обслуживающего персонала гостинично-ресторанного комплекса ЗСОК «Кулига-парк» стал опрос сотрудников (программа исследования представлена в приложении 1, анкета – в приложении 2), который проводился с целью оценить степень удовлетворённости персонала отдельными аспектами труда. Что должно было позволить конкретизировать наиболее актуальное направление работы по совершенствованию системы мотивации персонала гостинично-ресторанного комплекса. Для этого было необходимо: · оценить удовлетворенность исследуемой группы персонала условиями труда, · выделить самые не привлекательные, с точки зрения персонала, аспекты труда. Под удовлетворенность в данном случае понимается «эмоционально окрашенное психическое состояние человека, возникающее на основе соответствия его намерений, установок, надежд, потребностей с последствиями и результатами деятельности, взаимодействия с социальным и природным окружением» [40, с. 155]. В опросе принимали участие: · официанты ресторана – 12 человек, · администраторы гостиницы – 5 человек, · горничные – 8 человек. Респондентам было предложено оценить собственную удовлетворенность такими аспектами работы как: 1. Размер оклада. 2. Режим работы. 3. Возможность продвижения по карьерной лестнице. 4. Санитарно-гигиенические условия. 5. Уровень организации труда. 6. Отношения с коллегами. 7. Отношения с непосредственным руководителем. 8. Уровень технической оснащенности рабочего места и материально-техническое обеспечение выполняемых работ. 9. Размер бонусов. 10. Мотивационный соцпакет (развозка, питание, скидка на услуги ЗСОК «Кулига-Парк»). 11. Действующая на предприятии система премирования. 12. Состав и оборудование помещений, предназначенных для персонала (раздевалка, туалетные комнаты, душ, комната отдыха). Оценивать перечисленные параметры было необходимо по пятибалльной шкале, где: · 5 – полностью удовлетворен; · 4 – скорее удовлетворен, чем не удовлетворен; · 3 – затрудняюсь ответить; · 2 – скорее не удовлетворен, чем удовлетворен; · 1 – не удовлетворен. Сводная таблица результатов опроса обслуживающего персонала гостинично-ресторанного комплекса ЗСОК «Кулига-парк» представлена в Приложении 3. Максимальная сумма оценки удовлетворенности сотрудников равна 1500 баллов (по 125 баллов за каждый оцениваемый параметр). Сумма оценок удовлетворённости персонала по аспектам составила: 1. Размер оклада – 81 балл; 2. Режим работы – 105 баллов; 3. Возможность продвижения по карьерной лестнице – 70 баллов; 4. Санитарно-гигиенические условия – 90 баллов; 5. Уровень организации труда – 94 балла; 6. Отношения с коллегами – 58 баллов; 7. Отношения с непосредственным руководителем – 89 баллов; 8. Уровень технической оснащенности рабочего места, материально-техническое обеспечение выполняемых работ – 100 баллов; 9. Размер бонусов – 94 балла; 10. Мотивационный соцпакет (развозка, питание, скидка на услуги ЗСОК «Кулига-Парк») – 109 баллов; 11. Действующая на предприятии система премирования – 90 баллов; 12. Состав и оборудованием помещений, предназначенных для персонала (раздевалка, туалетные комнаты, душ, комната отдыха) – 96 баллов. Фактическая сумма оценок удовлетворенности персонала равна 1076 баллов, что составляет соответственно 72 % от максимально возможной и может считаться хорошим результатом. Анализ удовлетворенности сотрудников отдельными аспектами работы показывает, что наиболее проблемным является – отношения с коллегами. Здесь важно отметить, что средний балл по данному параметру равен 2, что соответствует ответу – скорее не удовлетворен, чем удовлетворен. Таким образом, основываясь на проведенном анализе системы мотивации обслуживающего персонала гостинично-ресторанного комплекса, входящего в состав ЗСОК «Кулига-Парк» и результатах опроса указанной группы сотрудников можно сделать следующие выводы: 1. На предприятии присутствуют сразу несколько проблем, возникающих при низкой мотивации персонала: текучесть кадров, конфликтность внутри коллектива, низкий уровень межличностных коммуникаций, неудовлетворительный морально психологический климат. 2. Слабым сторонам системы мотивации можно отнести: · отсутствие направления отвечающего за обеспечение сплочённости коллектива подразделений, командообразование; · смещение акцентов в сторону материального поощрения, отсутствие в системе элементов нематериального стимулирования; · отсутствие обучения персонала, исключением является не продолжительная стажировка при приёме на работу. 3. Наиболее актуальным направлением работы по совершенствованию системы мотивации обслуживающего персонала гостинично-ресторанного комплекса ЗСОК «Кулига-Парк» станет дополнение её новым элементом, нацеленным на нормализацию отношений в коллективе и обеспечение его сплоченности.
2.2. Проект совершенствования системы мотивации персонала гостинично-ресторанного комплекса ЗСОК «Кулига парк»
Совершенствование системы мотивации обслуживающего персонала гостинично-ресторанного комплекса ЗСОК «Кулига-Парк» предлагается осуществить за счет включения в её структуру нового элемента, призванного устранить существующие на предприятии проблемы конфликтности в коллективе и неудовлетворительного морально психологического климата, которые зачастую становятся причиной увольнения сотрудников. Представляется, что наиболее перспективным в данном случае станет применение на предприятии технологий командообразования, которое может стать одним из звеньев системы мотивации персонала ЗСОК «Кулига-Парк». Основной целью функционирования данного элемента станет сплочение коллектива, формирование общего корпоративного духа и лояльности работников. Одна из основных потребностей человека – потребность в принадлежности или социальная потребность. Когда речь идет о мотивации обслуживающего персонала, важным фактором следует считать влияние групповых норм взаимодействия и самоощущение причастности человека к предприятию [7, с. 154]. Повышение сплоченности коллектива позволит снизить воздействие такого негативного фактора как непрестижность профессии. Одним из результатов внедрения элемента командообразования в систему мотивации обслуживающего персонала гостинично-ресторанного комплекса ЗСОК «Кулига-Парк» может стать регулярное проведение специальных корпоративных мероприятий. Мероприятия, нацеленные на сплочение коллектива компании или подразделения в зависимости от цели проведения, используемых методик и мотивации сотрудников можно разделить на следующие группы [20, с. 99–100]: 1. К первой группе мероприятий можно отнести тренинги, достаточно эффективный способ создания команды сотрудников, который позволяет воздействовать на трудовое поведение персонала, способствует внедрению различных технологий мотивации. Важно отметить, что корпоративный командообразующий тренинг требует от организаторов специальной подготовки и внимательной проверки итогов. 2. Ко второй группе относятся бизнес игры с акцентом на формировании команды. Подобные игры разрабатываются на базе определённых упражнений, которые реализуются всеми участниками в группе. Подразумевается, что попадая в незнакомую ситуацию и будучи вынужденными действовать сообща, сотрудники учатся работать в команде. Бизнес игра может считаться достаточно продуктивным инструментом влияния на сотрудников. 3. К третьей категории относят корпоративные мероприятия, нацеленные на единение сотрудников. Среди объединяющих мероприятий можно назвать корпоративные вечеринки, культпоходы, выезды на природу и т.п. Важнейшая задача перечисленных программ состоит в том, чтобы дать членам коллектива положительные эмоции, увлечь их любопытным явлением, заинтриговать. Ощущение единства, которое появляется у сотрудников в условиях позитивных эмоций, сохраняется надолго. При регулярном проведении консолидирующие корпоративные мероприятия позволяют решать проблему командообразования, ориентируясь на продолжительную перспективу. Представляется, что в сложившихся условиях трудовой деятельности обслуживающего персонала гостинично-ресторанного комплекса ЗСОК «Кулига-Парк» наиболее эффективным станет использование мероприятий включающих преимущества двух последних групп, сочетание корпоративного отдыха и формирования командного подхода к работе. А именно, проведение корпоративного консолидирующего мероприятия с элементами игры, которые позволят создать условия для совместного решения сотрудниками не стандартных задач. Главная цель проведения мероприятия – создание и укрепление благоприятного психологического климата в коллективе. Среди задач можно назвать: · вовлечение участников в совместную активность, · создание дружеской атмосферы, условий для неформального общения между коллегами; · повышение эффективности коммуникаций между участниками, преодоление психологических барьеров между ними; · улучшение эмоционального состояния сотрудников; · усиление мотивации на работу в данном коллективе. Поставленным условиям мероприятия наиболее соответствует формат квеста. Под квестом здесь понимается игра, в которой участники поэтапно решая поставленные задачи, выполняя задания, двигаются к намеченной цели. Особенности режима работы ЗСОК «Кулига-Парк» в значительной мере определяют время и место проведения игры: понедельник является выходным днём, когда с одной стороны все сотрудники свободны от выполнения своих обязанностей, а с другой территория клуба закрыта для посетителей и может стать площадкой для проведения игры. При выборе времени следует учитывать, что часть сотрудников работает до утра, следовательно, мероприятие лучше организовывать во второй половине дня, чтобы дать им возможность отдохнуть после смены. Место проведения игры – загородный спортивно оздоровительный клуб «Кулига-Парк». Участники доставляются на место транспортом предприятия. Участниками игры станут сотрудники гостиницы и ресторана, соответственно создаются две команды: 1. Команда ресторана: капитан – управляющий, члены команды – официанты, всего 13 человек. 2. Команда гостиницы: капитан – управляющий гостиницей, члены команды – администраторы и горничные, всего 14 человек. Одним из необходимых условий повышения сплочённости подразделений является визуализация «командности», каждая команда получает специальную одежду. Это могут быть, например, футболки и банданы. Так же для повышения командного духа участники придумывают название и девиз своей команды. Цель игры – выполняя цепочку заданий, получить ключи от сундука с «сокровищами» (призами команде победителю). Призы – медали «лучшим кладоискателям» и три дополнительных дня к ежегодному оплачиваемому отпуску, т.к. время самая большая ценность получить приз в виде денежной компенсации нельзя. Задания, выполняемые участниками в ходе игры, нацелены на: · коммуникацию внутри команды, · совместные действия, · физическую активность, · умственную активность. Примеры заданий приведены в приложении 5. Общее руководство ходом игры осуществляет ведущий, процесс выполнения заданий организуют и контролируют 2 аниматора, которые сопровождают каждый свою команду во время прохождения заданий. Для продления и закрепления положительного эффекта мероприятия можно пригласить на него фотографа для ведения репортажной фотосъёмки, наиболее удачные фотографии разместить на стенах комнаты отдыха. Продолжительность игры не превышает 2х часов, по окончании прохождения квеста и вручения призов можно провести обед. Расчёт стоимости проведения мероприятия:
|
