ДЕРЖАВНА ПОДАТКОВА АДМІНІСТРАЦІЯ УКРАЇНИ

Правила управління конфліктами. До них належать:

• інституалізація конфлікту (встановлення норм і процедур його врегулю­вання), яка передбачає:

- заборону на застосування насильницьких засобів;

- прийняття всіма сторонами відповідних правил, домовленостей і норм розв'язання конфлікту;

- обмеження кількості учасників і сфер конфлікту;
- контроль з боку третіх осіб;

• структуризація конфліктних груп, виявлення учасників конфлікту, представників (лідерів) конфліктуючих груп. Важливо знати, з ким можна вести роботу із розв'язання конфлікту. Неструктуровані, аморф­ні групи носіїв конфліктних інтересів небезпечніші, а також менш керо­вані, непередбачувані;

• редукція конфлікту, його послідовне ослаблення шляхом переходу на більш м'який рівень протиборства;

• раціоналізація конфлікту, зниження його емоційного забарвлення;

• концентрування уваги не на заявлених вимогах, а на реальних інтересах опонента;

• розширення комунікацій між сторонами з метою отримання достовірної інформації та зміцнення довіри;

• сегментація, поділ конфлікту на багато складових, що дає змогу виділи­ти точки дотику сторін і питання, з яких можливі компроміси;

• розмежування учасників і предмета конфлікту, оскільки суперництво з відповідних питань не повинне переростати в особисту ворожнечу і об­разу;

• обмеження сфери суперництва;

• тимчасове (стадійне) обмеження конфлікту; чим раніше зупинити про­цес розвитку конфлікту, тим простіше його розв'язати;

• при розв'язанні конфлікту не можна діяти за принципом "або все, або ні­ чого"; поступове поліпшення конфліктної ситуації краще, ніж швидке завершення розв'язання конфлікту;

• конфлікти вирішуються за допомогою змін, а не шляхом заморожуван­ня існуючого стану. При законсервуванні ситуації дуже імовірно, що через деякий час конфлікт спалахне знову;

• небажані односторонні поступки, оскільки сторона, яка їх зробила, по­чуває себе обмеженою і ображеною, що підриває надійність угоди;

• не можна заганяти суперника в "глухий кут". Під час вирішення кон­флікту важливо поважати гідність сторони, яка зазнала поразки, в ін­шому випадку можливий неочікуваний вибух її агресивності, перехід
конфлікту в небезпечнішу фазу;

• вирішення конфлікту повинне спиратися на цінності, які визнаються всіма сторонами і оточенням; в такому разі буде менше взаємних образ;

• потрібно виходити з того, що в основі конфлікту часто буває кілька при­чин; використовувати різноманітні засоби для його вирішення;

• обмеження кількості учасників врегулювання конфлікту представника­ми (лідерами) конфліктуючих сторін;

• визначення кола імовірних альтернатив, допустимих поступок до прий­няття спільного рішення;

• визначення ціни перемоги і поразки на ранніх стадіях конфлікту краще до його появи. Це допомагає запобігти конфлікту;

• результати врегулювання повинні ґрунтуватися на чітко і зрозуміло сформульованій угоді та передбачати ефективний контроль.

Методи розв'язання конфліктів. Існують багато методів і стилів розв'я­зання конфліктів. Умовно їх можна поділити на кілька груп, кожна з яких має свої особливості застосування (рис. 5.23).

Структурні методи розв'язання конфліктів, їх застосовують за органі­заційних конфліктів, які виникають через неправильний розподіл функцій, повноважень і відповідальності, погану організацію праці, неефективну сис­тему мотивації та стимулювання працівників.

До структурних методів належать:

1) чіткий розподіл і роз'яснення прав та обов'язків, повноважень і відпові­дальності. Метод полягає в роз'ясненні результатів, які очікуються керівниц­твом від кожного працівника і підрозділу (що повинне бути зроблено чи до­сягнуто; хто отримує і хто надає різну інформацію; система повноважень і відповідальності; чітке визначення порядку і правил дій);

2) застосування координаційних і поєднувальних механізмів:

 

• управлінська ієрархія, яка упорядковує інформаційні потоки, процеси прийняття рішень і взаємодію людей;

• принцип єдності керівництва (кожен працівник чи підрозділ повинен мати тільки одного безпосереднього керівника), згідно з яким підлеглі, які конфліктують між собою, повинні для розв'язання конфлікту звер­нутися до свого загального керівника;

• диспетчерські служби, комплексні проблемно-цільові групи, загальні наради різних відділів, наради і комісії, які забезпечують злагоджену роботу підрозділів підприємств;

 

3) постановка і доведення до персоналу організаційних комплексних ці­лей. Місія, філософія, цінності діяльності організації розкривають зміст ком­плексних цілей, які виступають колективними мотивуючими факторами, орієнтують всіх працівників, підрозділи на співробітництво. Таким чином за­безпечується більш налагоджена робота персоналу, керівники підрозділів приймають рішення в інтересах всієї організації;

4) використання інтеграційно-орієнтаційної структури санкцій, винаго­род, покарань.

Люди, які роблять внесок у досягнення загальноорганізаційних комплекс­них цілей, приймають рішення і діють в інтересах всієї організації, підвищу­ються по службі. Також важливо, щоб не заохочувались підрозділи і праців­ники, яким байдужі інтереси й цілі організації. Скоординоване використання системи винагород і покарань допомагає людям зрозуміти, як їм слід діяти в конфліктних ситуаціях, щоб це відповідало бажанню керівництва. Справед­лива винагорода позитивно впливає на поведінку людей, сприяє уникненню конфліктів.

Психологічні методи вирішення конфліктів. До цих методів належать:

1) правильна організація своєї поведінки, вміння висловлювати власну точку зору, не спричиняючи захисної реакції з боку опонента;

2) метод "саморефлексації", заснований на можливості людини розгляну­ти свою ситуацію з позиції зовнішнього спостерігача, усвідомити, як вона сприймається іншими людьми. Рефлексація допомагає людині виявити справжні причини своєї внутрішньої напруженості, переживань і тривог, най­ти розумний вихід з конфлікту. Для цього рекомендується:

 

• не приділяти підвищеної уваги тому, що думають про вас люди, як вони оцінюють вас;

• створювати правильний образ власного "Я";

• знати про себе всю правду;

• вміти дивитися правді в очі;

• реагувати на факти, а не на уявлення про них;

• не реагувати дуже емоційно на зовнішнє подразнення;

• вміти прощати себе й інших; вміти спрямовувати свою агресію в потріб­не русло;

3) керування емоціями і періодичне "очищення" від надлишку негативних почуттів — образи, гніву, страху, ненависті. Для цього використовують:

• фізичні навантаження, творчість, прогулянки пішки, сльози, секс, сон тощо;

• можливість висловитися в колі друзів, "розрядитися" в спортивних іг­рах;

 

4) вміння розпізнавати реальні джерела своїх внутрішніх конфліктів у нас­лідок самоаналізу, за неможливості — звернення до психолога;

5) свідоме використання психологічних захисних механізмів, які певною мірою сприяють зняттю внутрішньої напруженості, допомагають подолати проблеми. Захисними механізмами є:

 

• заперечення (відхилення від сприйняття негативної інформації);

• витіснення (мотивоване забування, "витіснення" несприятливих думок);

• раціоналізація (пояснення своїх вчинків почуттям власної гідності та самоповаги, навіювання собі думок про малу значущість проблеми, не­зацікавленість в ній);

• відокремлення (небажання думати про можливі наслідки тих подій, в яких людина повинна брати участь);

• заняття йогою, медитація, аутотренінг для відновлення і мобілізації фі­зичних і духовних сил.

Міжособисті стилі розв'язання конфліктів. У 1972 р. американські вчені К. Томас і Р. Кілменн дійшли висновку, що вибір конфліктної поведін­ки залежить як від інтересів учасників конфліктних сторін, так і від характе­ру вживаних ними заходів. Залежно від різноманітного поєднання названих характеристик виділяють п'ять стилів розв'язання конфліктів: ухиляння, пристосування, конфронтація, співробітництво і компроміс (рис. 5.24).

Здійснення власних

інтересів Індивідуальні дії Сумісні дії

КОМПРОМІС КОНФРОНТАЦІЯ	СПІВПРАЦЯ
УХИЛЕННЯ	ПРИСТОСУВАННЯ

Прагнення задовольнити інтереси інших сторін

Рис. Між особисті стилі розв’язання конфліктів (сітка Томаса-Кілменна)

Ухилення як стиль поведінки в конфліктах характерний відсутністю у сто­рони конфлікту бажання активно здійснювати свої інтереси, бажанням йти назустріч опонентам, прагнути уникнути конфлікту. Такий стиль поведінки застосовується, якщо:

• відчувається перевага суперника і дефіцит власних ресурсів, необхідних для конфліктних дій;

• значущість проблеми невисока і на протидію не варто марнувати час і ресурси;

• доцільно затягнути час для накопичення сил і дочекатися зручної ситуації, потрібного моменту;

• є можливість досягти власних цілей іншим, неконфліктним шляхом. і Ухиляння вважається виправданим в умовах конфлікту, який виник із суб'єктивних причин, наприклад міжособистісного. Воно сприяє підтриман­ню рівних, коректних відносин з оточенням. Проте якщо конфлікт виник з об'єктивних причин, ухиляння може виявитись неефективним, оскільки спірна проблема залишиться невирішеною.

Пристосування (до інтересів і вимог опонента,) передбачає необхідність по­жертвування своїми інтересами на користь опонента, виконання його вимог і відмови від власних цілей. Стиль пристосування нерідко доводиться застосову­вати підлеглим у конфліктах з керівниками, а також керівникам нижчого рів­ня, які розуміють неперспективність боротьби; загрозу втрати роботи чи інші неприємності. Крім того, цей стиль застосовується в таких ситуаціях, коли:

• учасник конфлікту не вважає проблему важливою для себе і виявляє го­товність взяти до уваги інтереси іншої сторони;

• сторони демонструють поступливість і спеціально поступаються одна одній, зберігаючи при цьому добрі взаємовідносини, партнерські зв'язки;

• необхідно зменшити напруженість, принести якусь жертву заради збе­реження миру в відносинах і уникнення конфронтації, не поступаючись при цьому своїми принципами.

Пристосування може застосовуватись за будь-якого типу конфліктів, але найчастіше використовується у конфліктах організаційного характеру, коли сторонами є керівники і підлеглі. Малоефективним є цей стиль у ситуаціях, коли учасники конфлікту охоплені почуттям образи і роздратування, а їхні інтереси і цілі не піддаються узгодженню.

Конфронтація полягає в бажанні нав'язати свою волю і розв'язати конф­лікт з допомогою сили (влади, адміністративних санкцій, економічного тис­ку, шантажу тощо), не враховуючи інтереси опонента. Конфронтацію застосо­вують в ситуаціях, коли:

• існують очевидна перевага в силі, ресурсах впливу і впевненість в перемозі;

• проблема має життєво важливе значення для учасника конфлікту;

• конфліктуюча сторона займає вигідну для себе позицію і має можливості використати її для досягнення власних цілей;

• компроміс утруднений через специфіку об'єкта: його не можна поділити (наприклад, вакантну посаду).

У певній формі силовий стиль розв'язання конфліктів використовується у всіх організаціях. Нерідко він є найефективнішим і єдино можливим. Сило­вий стиль часто застосовують керівники щодо підлеглих, оскільки за своїм статусом вони мають владу і перевагу в ресурсах впливу.

Незважаючи на реальну ефективність, силовий стиль розв'язання конф­ліктів має значні недоліки. Він не усуває джерело конфлікту, а тільки приму­шує слабшого тимчасово підкоритись. Через якийсь час, особливо за зміни співвідношення сил, конфлікт може розпочатися знову. Крім того, нав'язане силою підкорення переважно буває зовнішнім, формальним. Переможений може виявити прихований опір, накопичувати сили і очікувати потрібного моменту. Переможець нерідко розслабляється, втрачає готовність до бороть­би, ресурси впливу.

Співробітництво — спільне вирішення проблеми, прийнятне для всіх сторін конфлікту. Співробітництво означає уважне ознайомлення з позицією іншої сторони, з'ясування причин конфлікту, відмову від досягнення власних цілей за рахунок інтересів опонента, пошук взаємоприйнятних варіантів розв'язання проблем. Цей стиль використовується менеджерами, які сприй­мають конфлікти як нормальне явище соціального життя.

У конфліктних ситуаціях співробітництво може застосовуватись, якщо:

• проблема стає важливою для сторін конфлікту, кожна з яких не має на­міру ухилятися від її спільного вирішення;

• сторони конфлікту мають приблизно рівний ранг;

• сторони конфлікту поводяться як партнери, довіряють одна одній.
Переваги від прийняття стилю співробітництва при вирішенні конфліктів незаперечні, але для їх отримання потрібні час і витримка, вміння виражати та аргументувати свою позицію, уважно вислухати опонентів.

Компроміс полягає в часткових (до відомих меж) поступках опоненту та очікуванні подібних дій з його сторони в надії уникнути загострення проти­річ. Компроміс є одним із найпоширеніших стилів конфліктної поведінки в управлінській практиці, який дає змогу швидко і порівняно легко погасити конфлікт чи перервати його.

До компромісу звертаються в таких ситуаціях:

• сторони конфлікту добре проінформовані про його причини і розвиток;

• рівні за рангом сторони, які мають взаємовиключні інтереси, усвідом­люють необхідність задовольнитись тимчасовим варіантом вирішення проблеми;

• учасники конфлікту, маючи різний ранг, доходять домовленості, щоб виграти час і зберегти сили, уникнути зайвих втрат;

• всі інші стилі вирішення конфлікту неефективні.

Компромісна поведінка при вирішенні конфліктів має також недоліки. Вона може заблокувати виявлення джерел конфлікту, виключити глибокий аналіз сутності проблеми і пошуку оптимальних шляхів його розв'язання. Крім того, вимушений, неприйнятний компроміс зберігає негативне ставлен­ня опонентів один до одного. Якщо за компромісу було принесено у жертву життєво важливі цілі або цінності, невдоволення може зростати і кінець кін­цем призвести до відновлення конфлікту.

Персональні методи розв'язання конфліктів. Такими методами є:

• використання владою позитивних і негативних санкцій, заохочення і покарання у відносинах учасників конфлікту;

• зміна конфліктної ситуації мотивації співробітників з допомогою впливу на їх інтереси і потреби адміністративними методами;

• переконання учасників конфлікту, які передбачають психологічні та педагогічні заходи виховної та роз'яснювальної роботи, надання психо­логічної допомоги тощо;

• зміна складу учасників конфлікту і системи їх взаємодії шляхом переміщення людей всередині організації, звільнення чи спонукання до добровільного звільнення.

 

ДЕРЖАВНА ПОДАТКОВА АДМІНІСТРАЦІЯ УКРАЇНИ