Применения информационных технологий в системном анализе.

Информационные технологии - это методы и способы, использующие компьютерные программно-технические средства, отдельные или совокупные информационные процессы и операции для достижения поставленных целей. Информационные технологии используют при решении различных (социальных, экономических, производственных, культурных) и иных проблем, связанных с деятельностью людей и окружающей их природой. Под термином «информационные технологии» понимается [8]:

- совокупность программно-технических средств вычислительной техники (СВТ), приёмов, способов и методов их применения, предназначенных для сбора, хранения, обработки, передачи и использования информации в конкретных предметных областях;

- совокупность методов, производственных и программно-технологических средств, объединённых для обеспечения сбора, хранения, обработки, вывода и распространения информации.

Информационные технологии предназначены для снижения трудоёмкости процессов использования информационных ресурсов.

Компьютеры, информационные сети, системы связи непосредственно влияют на протекание и интеграцию производственных и обслуживающих процессов в подразделениях предприятия и повышение его конкурентоспособности. Информационные сети создают реальные предпосылки для формирования целого ряда новых принципов управления, соответствующих изменениям внешней и внутренней среды предприятия. Суть этих принципов сводится к следующему [6]:

- происходят контакты не руководителя с подчиненными, а равноправных работников;

- каждый сотрудник должен иметь доступ к любой информации о предприятии, к знаниям любого сотрудника предприятия;

- должны действовать команды, работающие либо над определенным проектом, либо с определенным заказчиком или классом клиентов;

- целостность предприятия поддерживается за счет сети команд;

- работа ведется в режиме реального времени, включает «запараллеливание» работ и их итеративно-коммуникационную организацию (вместо последовательной и кооперативной);

- создаются технико-организационные условия для формирования «виртуальных» звеньев, члены которых могут находиться в различных географических точках.

Использование информационных технологий, сети Интернет и всех видов сетевой организации, бесчисленных компьютерных программ не только позволяет оперативно получать информацию и принимать решения, но и вызывает множество коренных организационных изменений.

Сокращается бюрократический аппарат, пересматриваются традиционные взгляды на роль и механизм эффективной связи корпораций, открываются безграничные возможности финансовых рынков, инвестирования, укрепляется сплоченность персонала.

С развитием информационных технологий и расширением сферы использования сети Интернет растет ее влияние на управление компаниями. Появляются новые возможности для привлечения и сбора денежных средств, распространения информации об опыте управления, методах принятия решений, формировании стратегических альянсов, децентрализации структур и т.п.

Метод Дельфи при формировании вариантов решений

Название методов экспертной оценки типа Дельфи связано с древнегреческим городом Дельфи, где при храме Аполлона с IX в. До н.э. до IV в. н.э. по преданиям находился Дельфийский оракул. В отличие от традиционных методов экспертной оценки метод Дельфи предполагает полный отказ от коллективных обсуждений. Это делается для того, чтобы уменьшить влияние таких психологических факторов, как присоединение к мнению наиболее авторитетного специалиста, нежелание отказаться от публично выраженного мнения, следование за мнением большинства. В методе Дельфи прямые дебаты заменены программой последовательных индивидуальных опросов, проводимых в форме анкетирования. Ответы обобщаются и вместе с новой дополнительной информацией поступают в распоряжение экспертов, после чего они уточняют свои первоначальные ответы. Такая процедура повторяется несколько раз до достижения приемлемой сходимости совокупности высказанных мнений. Результаты эксперимента показали приемлемую сходимость оценок экспертов после пяти туров опроса. Метод Дельфи первоначально был предложен О. Хелмером как итеративная процедура «мозговой атаки», которая должна помочь снизить влияние психологических факторов и повысить объективность результатов. Однако почти одновременно Дельфи-процедуры стали основным средством повышения объективности экспертных опросов с использованием количественных оценок при оценке деревьев цели и при разработке сценариев за счет использования обратной связи, ознакомления экспертов с результатами предшествующего тура опроса и учета этих результатов при оценке значимости мнений экспертов. Сущность метода Дельфи состоит в последовательном анкетировании экспертов различных областей науки, техники и

формировании массива информации, отражающего индивидуальные оценки экспертов, основанные на строго логическом опыте. Данный метод предполагает использование серии анкет, в каждой из которых содержаться информация и мнения, полученные из предыдущей анкеты.

Область применения метода: прогноз развития науки и техники, будущих открытий и изобретений, для которых нет достаточной теоретической базы в момент составления прогноза, а также составление картины будущего мира, долгосрочного прогнозирования, изучения ряда экономических и социальных проблем. Сбор и обработка индивидуальных мнений экспертов о прогнозах развития объекта исследования производится исходя из следующих принципов:

- вопросы в анкетах ставятся таким образом, чтобы можно было дать количественную характеристику ответам экспертов;

- опрос экспертов проводится в нескольких этапов, на каждом последующем этапе вопросы и ответы все более уточняются;

- после каждого этапа всех опрашиваемых экспертов знакомят с результатами опроса;120

- эксперт обосновывают оценки и мнения, отклоняющие от мнения большинства;

- статическая обработка ответов производится последовательно, от этапа к этапу, с целью получения обобщающих характеристик.

Опрос экспертов производится в четыре этапа с промежутками в два месяца. Разумеется, еще до первого этапа должны быть проведены подготовительные мероприятия с экспертами. Первый этап. Целью первого этапа является составление перечня событий для прогноза в определенной области науки и техники. Первая анкета может быть полностью бесструктурной и допускать любые ответы. Эксперты в письменной форме называют изобретения или научные открытия, которые, по их мнению, должны быть сделаны в последующие 50лет (можно взять и другой период). При этом требуется доказать, что потребность в данных открытиях ощущается уже в настоящее время, поэтому их реализация должна осуществиться в течение 50лет. В результате этого этапа эксперты называют определенное число событий (изобретений и открытий). После того как прогнозы группы возвратились к организатору, он должен объединить их, идентифицировать и составить перечень, который становится основой второй анкеты.

Второй этап. Экспертам направляют свободный перечень событий и просят оценить даты, когда могут произойти эти события. Эксперты приводят соображения, по которым они считают свои оценки правильными, т.е. указать причины того, почему, по их мнению, то или иное событие не должно произойти раньше или позже прогнозируемой ими даты.

После того как прогнозы и оценки дат, сделанные членами группы, вернулись к организатору, последний должен подготовить статическую сводку мнений, упоминая аргументы и доводы в пользу того, что рассматриваемое событие произойдет раньше или позже средней оценки. Затем аналитики проводят статическую обработку полученных

оценок: уточняют перечень событий и анализирует характеристики ряда, т.е. рассчитывают медианы, моды, квартили и децили. Под медианой понимается такое значение прогнозируемого признака, которым обладает центральный член ряда, оставленного в порядке возрастания значений признака. Под модой понимается наиболее часто встречающееся в ранжированном ряду значение прогнозируемого признака. Квартилем называется значение прогнозируемого признака, которым обладают члены яда под номером, представляющим ¼ всего ряда (нижний квартиль) и ¾ от всего ряда (верхний квартиль). Аналогично определяются децили. Предположим, что от экспертов получено какое - либо число оценок. Эти оценки упорядочиваются, скажем, в порядке убывания. За медиану принимается средний член ряда (при нечетном числе экспертов), по отношению к которому число оценок с начала и с конца ряда будет одинаковым.121

При четном числе экспертов медиана равна среднему из значений оценок двух центральных экспертов. В нашем случае - нечетное число экспертов 11, медиана будет совпадать с оценкой N6 (рис.2). Затем определяются верхний и нижний квартили, т.е.

интервалы Q1Me и Q3Me. Величины этих квартилей в первом приближении равны значениям оценок ряда в интервале, равном 25% от начала и 25% от конца ряда. Таким образом, медиана и квартили образуют на оси ряда четыре интервала, среди которых два средних и считаются наиболее предпочтительными. Полученные таким образом показатели принимаются за характеристики распределения оценок: медиана служит характеристикой группового ответа, а предпочтительный интервал квартилей - показателем разброса индивидуальных оценок. Каждому эксперту сообщаются значения этих характеристик. Экспертов, чьи оценки оказались в крайних квартилях, просят их мотивировать, т.е. обосновать причины расхождения с групповым

мнением. Эксперты могут приводить любые аргументы или возрождения, такие же, какие они приводят во время дискуссии. Разница заключается лишь в том, что эти аргументы анонимны. Они могут пересмотреть свои мнения и при желании исправить оценки.

С полученными обоснованиями знакомят остальных экспертов, не указывая при этом, чьи они. Такая процедура позволяет всем экспертам принять в расчет обстоятельства, которые они могли случайно пропустить или которыми пренебрегли во время первого и

второго этапа. Третий этап. Третья анкета состоит из перечня событий, групповой медиана дат наступления события, верхнего и нижнего квартилей для каждого события, а также сводных данных о причинах более ранних или поздних оценок. Участники экспертизы вновь рассматривают аргументы и формулируют новые оценки по каждому

событию. Если их новая оценка не попала в интервалы между квартилями, полученными на втором этапе опроса, то их просят обосновать свою точку зрения. После того как пересмотренные оценки и новые аргументы возвратились к организатору, он опять должен суммировать оценки группы, рассчитав новые медианы и новые квартили, суммировать аргументы, представленные с обеих сторон, и подготовить на этой

основе новые прогнозы. Четвертый этап. Участникам экспертизы вновь передают

перечень событий, статическое описание оценок группы и аргументы обеих сторон.

Эксперты должны принять во внимание аргументы и их критику и составить новый прогноз. Организатор рассчитывает медианы и квартили дат каждого события. На этом заканчивается работа экспертов. Процедуры, используемые в методе Дельфи, характеризуется тремя основными чертами: анонимность, регулируемой обратной связью и групповым ответом. Анонимность достигается применением специальных вопросников или другими способами индивидуального опроса, регулируемая обратная связь осуществляется за счет122 проведения нескольких этапов опроса, причем результаты каждого этапа обрабатываются и сообщаются экспертам. С помощью статических методов группового ответа уменьшается статический разброс индивидуальных оценок и получается групповой ответ, в котором правильно отражено мнение каждого эксперта.

В последние годы разработан ряд модификаций метода Дельфи. В этих модификациях изменяются многие элементы методики, используемой в классическом методе Дельфи, но принцип группового ответа соблюдается. Метод структуризации относится к модифицированным методам Дельфи. Первое практическое применение метода Дельфи к решению некоторых задач министерства обороны США, осуществленное RAND Corporation во второй половине 40-х гг., показало его эффективность и целесообразность распространения на широкий класс задач, связанный с оценкой будущих событий.

Недостатки метода Дельфи:

- значительный расход времени на проведение экспертизы, связанный с большим количеством последовательных повторений оценок;

- необходимость неоднократного пересмотра экспертом своих ответов, вызывающая у него отрицательную реакцию, что сказывается на результатах экспертизы.

В 60-е гг. область практического применения метода Дельфи значительно расширилась, однако присущие ему ограничения привели к возникновению других методов, использующих экспертные оценки. Среди них особого внимания заслуживают методы QUEST, SEER, PATTERN

 

 

Причинно-следственная диаграмма Ишикавы при формировании вариантов решений.

Причинно-следственные диаграммы (известны в миру как диаграммы Исикавы, рыбий скелет, дерево проблем, карта процесса») являются одним из примеров логического моделирования. Диаграммы используются в различных случаях для решения задач менеджмента и маркетинга. В частности, декомпозиции целей, выявления факторов

влияющих на результат и др. Причинно-следственная диаграмма используется для выявления и систематизации факторов и причин, влияющих на результаты процесса, вызывающих какую-либо проблему при его реализации. Форму причинно-следственной диаграммы и ее практическое использование для анализа качества процессов предложил в 1953 году профессор Токийского университета К.Ишикава. Учитывая это, в японских компаниях причинно-следственная диаграмма носит другое название - диаграмма Ишикавы. И, наконец, третьим популярным названием причинно-следственной диаграммы из-за ее рыбообразной формы является название «рыбий скелет». Традиционный способ составления таких диаграмм приводит к диаграмме внешне похожей на рыбий скелет. Основные принципы построения такой диаграммы иллюстрируются на рисунке. На практике используются два способа построения:

1). Анализ рассеивания. Анализируемая проблема изображена справа, у острия большой стрелки. Категории возможных причин представляются в виде ветвей, похожих на кости рыбьего скелета. Для каждой категории выявляются все возможные причины.

2). Перечень причин. Возможные причины выявляются методом мозгового штурма и включаются в список в порядке поступления. Затем все эти причины разбиваются на категории и наносятся на схему. Конечный вид схемы получается одним и тем же вне

зависимости от выбранного способа. Диаграмму причин и результатов, вообще говоря, можно построить в одиночку. Однако лучшие результаты получаются, если в процессе построения участвует группа людей. Последовательность действий следующая:

1).Формирование группы людей, обладающих требуемыми знаниями в области, подлежащей изучению. Очень важный этап. Результата не170 будет, если «пироги начнет печи сапожник, а сапоги тачать пирожник!».

2). Подготовьте шаблон диаграммы большого формата типа приведенного выше рисунка, но большого формата (лист А2 и более, доска).

3). Сформулируйте описание проблемы, причины возникновения которой, предстоит найти. Такой проблемой может быть все что угодно. Важно, что бы эта проблема была четко обозначена и однозначно понималась всеми участниками группы. Напишите её на

Вашем шаблоне.

4). Выявите категории возможных причин возникновения рассматриваемой проблемы. Нанесите обозначения категорий около ветвей, выходящих из основной стрелки (смотри рисунок). Трудно дать обобщенный перечень возможных категорий. Тут начинается

творчество. Однако можно предложить некоторые примеры для различных случаев.

Для физических процессов такими категориями могут быть: люди; машины и оборудование; материалы; методы; измерение; окружающая среда: культура, организационная структура, физическое окружение и т.д. Для проблем в управлении в качестве категорий можно использовать так называемые внутренние переменные: цели,

структура, задачи, технология, люди.

5). Для каждой категории методом мозгового штурма постарайтесь выявить все возможные причины и сразу обозначайте их на соответствующей ветви диаграммы. Используйте краткие описания и обозначения. Рассматриваете главные категории по очереди, но одновременно делайте пометки относительно других категорий, если

они придут в голову по ходу дела. Причины, относящиеся к нескольким категориям, отмечайте везде, где надо. Эта работа может потребовать несколько раз перечертить схему после того, как очередная ее версия готова.

6). Проанализируйте идентифицированные причины, выделите самые важные из них. Именно эти причины и являются главным результатом работы. Следующим этапом будет подготовка плана мероприятий по устранению причин. Диаграмма Исикавы (причинно-следственная диаграмма, «рыбий скелет») – инструмент качества, используется для первоначального ранжирования (определения значимости, силы влияния) факторов,

воздействующих на исследуемый объект и выбора приоритетов для устранения проблемы или улучшения показателя. Методика построения:

1. Выберите показатель качества для улучшения (анализа). Запишите его в середине правого края чистого листа бумаги. Показатель необходимо сформулировать как можно точнее, иначе даже правильно построенную причинно-следственную диаграмму будет затруднительно использовать для решения конкретной проблемы. Через центр листа проведите прямую горизонтальную линию («хребет» диаграммы), слева упирающуюся в край листа, а справа в показатель для анализа.

2. Определите главные факторы (факторы первого порядка), влияющие на показатель качества. Для этого рекомендуется воспользоваться мнемоническим приемом 4М … 6М.

Равномерно распределите по верхнему и нижнему краю листа и запишите главные факторы. Проведите стрелки («большие кости») от названий главных факторов к «хребту» диаграммы.

На диаграмме для выделения показателя качества и главных факторов рекомендуется заключить их в рамку.

3. Определите и запишите факторы второго порядка рядом с «большими костями» факторов первого порядка, на которые они влияют. Соедините стрелками («средние кости») названия факторов второго порядка с «большими костями».

4. Определите и запишите факторы третьего порядка рядом со «средними костями» факторов второго порядка, на которые они оказывают влияние. Соедините стрелками («малые кости») названия факторов третьего порядка со «средними костями».

Для определения факторов второго, третьего и т.д. порядков рекомендуется использовать метод «мозгового штурма». Если есть возможность, рекомендуется провести исследование (подтверждение) зависимости полученных факторов на объект исследования, к примеру, с помощью «Диаграммы рассеивания». Для эффективного применения диаграммы Исикавы рекомендуется производить разбиение факторов (на факторы четвертого, пятого и т.д. порядков) до выявления наиболее простых причин, оказывающих влияние на объект анализа. Однако на практике, если вам нужно сделать курсовую или проект для получения корочек, то обычно требуют построить причинно-следственную диаграмму третьего уровня, т.е. до выявления факторов третьего порядка. Построение двухуровневой схемы в этом случае считается огромным недостатком, т.к. предполагается, что вы плохо разбираетесь в исследуемом вопросе или не до конца освоили инструмент качества «Диаграмму Исикавы». Строить же многоуровневую диаграмму и углубляться в исследуемый вопрос притом, что это нигде не будет использовано – только ваш выбор и затраты времени.

При нанесении стрелок на схему их наклон и размер не имеют значения. При построении диаграммы необходимо правильно отобразить соподчиненность и взаимозависимость факторов, а также оформить диаграмму таким образом, чтобы она легко читалась. В связи с этим наименования факторов рекомендуется записывать в горизонтальном положении.

5. Удалите факторы, на которые невозможно повлиять или скомпенсировать их воздействие. Это правило можно использовать во время определения факторов, влияющих на объект анализа, т.е. на 2-4 этапах построения диаграммы.

6. Оцените степень влияния (значимость) каждого, наиболее мелкого фактора, на который можно повлиять. Если для коррекции будет выбран фактор, на который воздействуют более мелкие факторы, то степень его влияния на показатель рассчитывается арифметическим суммированием значимости факторов, влияющих на него. Предпочтительно для оценки влияния факторов использовать данные измерений (контрольные листки, журналы измерений и т.д.). Если такой возможности нет, предлагается использовать метод командной оценки.

7. Выпишите и используйте для улучшения показателя качества наиболее значимые факторы. Для этого рекомендуется воспользоваться диаграммой Парето. Причинно-следственная диаграмма может быть построена индивидуально или в результате проведения «мозгового штурма» специально созданной командой для оценки качества продукции. Все идеи, полученные в результате «мозгового штурма», как правило группируются по категориям, известным под названием «шесть М» - методы (Methods), рабочая сила (Manpower), машины (Machines), материалы (Materials), измерения (Measurements) и мать-природа или окружающая среда (Mother Nature).

Затем в разрезе этих категорий строится причинно-следственная диаграмма (рис.1), где в

направлении главной стрелки отражается решаемая проблема, а в направлениях боковых стрелок отражаются причины, сгруппированные по категориям М. Применительно к решаемой задаче, для категории «методы» определяются факторы, связанные с применяемой методологией; для категории «рабочая сила» - качество персонала; для категории «машины» - качество используемого оборудования и инструментов; для категории «материалы» - качество сырья и полуфабрикатов; для категории «измерения» - способы контроля качества; и, наконец, для категории «окружающая среда» - состояние рабочего места. Важно отметить, что причины проблем приведенных на такой диаграмме не носят количественный характер. Причинно- следственная диаграмма не дает ответа на вопрос о степени влияния различных причин на возникновение проблемы. Для этих целей

используются другие методы, например анализ Парето.

 

55.Метод «дерева» целей (решений)

Метод дерева целей

Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р.

Акоффом в 1957 году и представляет собой упорядочивающий инструмент (подобный

организационной схеме компании), используемый для формирования элементов общей

целевой программы развития компании (главных или генеральных целей) и соотнесения

со специфическими целями различных уровней и областей деятельности.

Новизна метода, предложенного Ч. Черчменом и Р. Акоффом, заключалась в том,

что ими предпринималась попытка придать различным функциональным подсистемам

количественные веса и коэффициенты с целью выявить, какие из возможных комбинаций

обеспечивают наилучшую отдачу. Термин "дерево" предполагает использование

иерархической структуры, полученной путем разделения общей цели на подцели.

Для случаев, когда древовидный порядок строго по всей структуре не

выдерживается, В. И. Глушков ввел понятие "прогнозного графа". Метод дерево целей

ориентирован на получение относительно устойчивой структуры целей проблем, 104

направлений. Для достижения этого при построении первоначального варианта структуры

следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы

формирования иерархических структур. Широко применяется для прогнозирования

возможных направлений развития науки, техники, технологий.

При использовании метода «дерево целей» в качестве средства принятия

решений часто вводят термин «дерево решений». При применении «дерева» для

выявления и уточнения функций управления говорят о «дереве целей и функций». При

структуризации тематики научно-исследовательской организации удобнее пользоваться

термином «дерево проблемы», а при разработке прогнозов - термином «дерево

направлений развития (или прогнозирования развития)» или упомянутым выше термином

«прогнозный граф».

Метод «дерева целей» ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений, т.е. такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе. Для достижения этого при построении

вариантов структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы и методики формирования иерархических структур целей и функций. Данный метод позволяет увидеть количественные и качественные взаимосвязи и отношения между отдельными целями развития организации, увязать их разные уровни с конкретными средствами и сроками достижения.

Порядок построения дерева целей:

1. Определение генеральной цели системы управления;

2. Составление перечня целей, обеспечивающих достижение главной цели;

3. Их оценка и отбор для построения дерева целей;

4. Определение пересекаемости целей;

5. Построение исходного дерева целей не пересекающихся друг с другом;

6. Определение коэффициентов относительной важности и взаимной полезности

цели;

7. Построение окончательного варианта дерева целей.

Дерево целей представляет собой связный граф, вершины которого интерпретируются как цели, а ребра или дуги – как связи между целями. При этом в понятие целей на разных уровнях вкладывается различное содержание: от объективных народнохозяйственных потребностей и желаемых направлений развития на верхнем уровне дерева до решения конкретных практических задач и осуществления отдельных мероприятий на нижних уровнях. Основным требованием к дереву целей является отсутствие циклов. В остальном метод достаточно универсален. Дерево целей является главным инструментом увязки целей высшего уровня с конкретными средствами их достижения на низшем производственном уровне через ряд промежуточных звеньев. Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются, конкретизируются. Основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающим образом, то есть так, чтобы объединение понятий подцелей полностью определяло понятие исходной цели. На рис. 4.1 представлен фрагмент примерного дерева целей долгосрочного народнохозяйственного плана, взятого из Краткого экономико-математического словаря (М.: Наука, 1979). Метод дерева целей ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений, то есть такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе105 Для достижения данной цели при построении вариантов структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы и методики формирования иерархических структур целей. В качестве основного инструмента метод дерева целей используется на этапах V, VI, VII, VIII и IX системного анализа.

 

Метод дерева целей

Данный метод позволяет увидеть количественные и качественные взаимосвязи и отношения между отдельными целями133 развития организации, увязать их разные уровни с конкретными средствами и сроками достижения.

Порядок построения дерева целей:

1. Определение генеральной цели системы управления;

2. Составление перечня целей, обеспечивающих достижение

главной цели;

3. Их оценка и отбор для построения дерева целей;

4. Определение пересекаемости целей;

5. Построение исходного дерева целей не пересекающихся друг

с другом;

6. Определение коэффициентов относительной важности и

взаимной полезности цели;

7. Построение окончательного варианта дерева целей.

Деловая игра. Метод может быть реализован в разных формах. Наиболее распространенная форма - моделирование анализируемых процессов и/или будущего развития прогнозируемого явления в разных вариантах и рассмотрение полученных данных. Разработка процедуры проведения деловой игры - достаточно сложная задача, и

ей должно быть уделено серьезное внимание. Должны быть четко определены и формально описаны следующие элементы игры: цели и задачи, роли участников, сюжет и регламент. Важным этапом любой деловой игры является рефлексия - разбор хода игры и подведение итогов. В данном случае рефлексия заключается не только в анализе самого игрового процесса, но и в анализе результатов моделирования исследуемого явления.

Наиболее эффективными методами овладения новыми знаниями, методами хозяйствования и управления, являются деловые игры. Деловые игры — метод имитации выработан для принятия управленческих решений в различных ситуациях путем игры по

заданным правилам группы людей или человека и компьютера. Деловые игры позволяют с помощью моделирования и имитации процессов выйти на анализ, решение сложных практических задач, обеспечить формирование мыслительной культуры, управления,

мастерства общения, принятия решений, инструментальное расширение управленческих навыков. Деловые игры выступают как средства анализа систем управления и подготовки специалистов. Разработку деловой игры необходимо начинать с четкой формулировки ее назначения. После этого можно приступать к формировании схемы игры и основных ее правил. В выбранной схеме функционирования надо предельно точно отразить опыт работы реальных систем, обратив особое внимание на структуру системы, целевые функции подсистем и системы в целом, на выбор управляющих воздействий и т.д. Одна из основных сложностей построения модели исследуемой ситуации заключается в том, что

стремление к наиболее полному отражению исследуемой ситуации может привести к излишней детализации модели, которая в свою очередь повлечет за собой усложнение информационного обеспечения построенной модели. В результате этого увеличивается134

время, затрачиваемое на игру, затрудняется понимание происходящих процессов. Все это приводит к тому, что эффективность проведения игры снижается. Лучший способ избежать такого рода опасности заключается в том, чтобы постоянно помнить о конкретной цели проектируемой игры. Но при этом следует учитывать, что ситуации, анализируемые в игре, не должны быть упрощены до такой степени, что необходимое решение можно было бы найти непосредственно без глубокого анализа протекающих процессов, так как в этом случае результаты, полученные при анализе хозяйственной

деятельности, будут носить поверхностный характер. Формирование правил игры должно включать в себя описание методов оценки степени достижения целей игры. Если деловая игра моделирует системы, в которых цели могут формироваться только

качественно, либо при количественном выражении трудно указать в явном виде связь степени достижения цели с истинными возможностями подсистем, то при построении игры особое внимание следует уделить разработке методов степени оценки достижения

цели. Опыт разработки и проведения деловых игр показывает, что деловую игру целесообразно представить как описание некоторой последовательности разделов. Как правило, описание игры включает девять разделов:

1. Общая характеристика

2. Описание ситуации

3. Цель игры

4. Задача центра

5. Задача участников игры

6. Формальная модель

7. Анализ формальной модели

8. Руководство для участников игры

9. Результаты проведения игры

Раздел 6 включается в описание игры, если формализация модели позволяет лучше понять суть игры, или если в дальнейшем предполагается провести анализ формальной модели.

Раздел 7 может отсутствовать, если известными математическими средствами провести анализ модели или невозможно или слишком громоздко. Может отсутствовать и раздел 9, если нет опыта проведения деловой игры. Каждая деловая игра состоит из нескольких партий. Одна партия большинства деловых игр состоит из трех этапов.

• I этап — сбор информации, т.е. сообщение элементами в вышестоящий орган (центр) запрашиваемой информации;

• II этап — обработка полученной информации и выработка соответствующих решений;

• III этап — реализация полученных решений, подсчет значений целевых функций.

Количество партий, как правило, не ограничивается заранее, хотя возможны варианты, когда количество партий фиксировано.135 По завершении игры проводится подведение итогов, анализ

игры.

 

 

Методы ранжирования и парного сравнения вариантов решений.

Метод простой ранжировки заключается в том, что каждого эксперта просят расположить признаки в порядке предпочтения. Цифрой один обозначается наиболее важный признак, цифрой два – следующий за ним по важности и т.д. полученные данные сводятся в

следующую таблицу

αi-- порядок предпочтения данного признака перед другими. Затем с помощью методов математической статистики получают обобщенное мнение экспертов. Определяется средний ранг, среднее статистическое значение Sj j-го признака:

, (2.1)

где mkj - количество экспертов, оценивающих j-й признак (mk≤ m);

i - номер эксперта; i = 1,…,m;

j - номер признака, j = 1,2,…,n.

Определяется средний ранг каждого признака. Чем меньше величина Sj, тем больше важность этого признака. Для того чтобы можно было сказать, случайно ли распределение рангов или имеется согласованность в мнениях экспертов, производится вычисление коэффициента конкордации k, введенного М. Кендаллом.

Определяется средний ранг совокупности признаков:

,(2.2)

Вычисляется отклонение dj среднего ранга j-го признака от

среднего ранга совокупности:

,(2.3)

Определяется число одинаковых рангов, назначенных экспертами j-му признаку – tq.

Определяется количество групп одинаковых рангов – Q. Определяется коэффициент конкордации по формуле:

Коэффициент K может принимать значения в пределах от 0 до 1. При полной согласованности мнений экспертов коэффициент конкордации равен единице при полном разногласии – нулю. Наиболее реальным является случай частичной согласованности мнений экспертов. По мере увеличения согласованности мнений экспертов коэффициент конкордации возрастает и в пределе стремится к единице. Однако даже если он равен или близок к нулю, не всегда имеет место полное разногласие. Среди экспертов могут быть группы с хорошо согласованными мнениями, но мнения эти – противоположны и в общей массе нейтрализуют друг друга. В таком случае следует проделать кластерный или комбинированный анализ для выявления этих групп.

Достоинства метода простой ранжировки:

1) сравнительная простота процедуры получения оценок;

2) меньшее число экспертов по сравнению с другими методами при оценке одного и того же набора признаков.

Недостаток же его в том, что:

1) заведомо считают распределение оценок равномерным;

2) уменьшение важности признаков предполагается также равномерным, в то время как на практике этого не бывает

 

Метод парных сравнений

Согласно ему все признаки попарно сравниваются между собой. На о