Этика менеджмента

Этикет руководителя включает правила субординации:

- в деловых отношениях;

- приветствии и в обращении к подчиненным;

- организации служебных контактов;

- ведении деловой беседы;

- требовании к внешнему виду, манерам, речи руководителя.

Реализация норм и правил этикета поможет эффективнее организовать процесс управления коллективом, упрочить демократический стиль руководства во всех звеньях управления.

В служебном этикете нет мелочей. Поведение человека, мужчины или женщины, на лестничной площадке, в лифте, на улице — все это создает имидж делового человека.

Например, не рекомендуется жестикулировать, что считается неприличным. Допускается жестикуляция как метод убеждения в ораторском искусстве. Но в принципе «разговаривать руками» нельзя.

С подчиненными следует устанавливать определенную дистанцию. Деловые отношения должны быть уважительными и ровными, но обязательно требовательными.

Руководителям любого ранга необходимо взять на вооружение постулат Сократа. Древний философ говорил: «Нельзя человеку говорить: "Вы не правы"». Следуя этому правилу, не рекомендуется с утра говорить своим подчиненным: «Не могу, не хочу, не нужно, нельзя»

Необходимо постоянно помнить, что нет пустяков в обращении с людьми, любая небрежность может повлечь за собой очень серьезные выводы.

Любому руководителю надо уметь выделить главное, не позволить себе утонуть в мелочах, обязательно установить сроки исполнения того или иного поручения.

Никогда нельзя опаздывать. Опоздание — это самый большой недостаток любого человека, будь он на работе или вне ее. Культура поведения подчиненных выражается прежде всего в точности.

Требование дисциплинированности, уважительного отношения друг к другу — не только административное, но и нравственное требование, поскольку оно выражает уровень культуры человека.

Надо считаться с самолюбием подчиненных. Каждый человек — это личность, он имеет свой характер, свое представление о жизни, свое мнение, и не учитывать этого — значит игнорировать его индивидуальность.

Деловому человеку необходимо не только нести моральную ответственность за свои поступки и действия, но и внимательно относиться к своему внешнему виду, особо уделяя внимание элементарной чистоплотности. Следите за своим гардеробом. Это не «пижонство». Это суровая необходимость.

Руководителю следует взять на вооружение принцип Харви Маккея: «Руководитель любого ранга должен изучать, понимать, помогать своему подчиненному, чтобы правильно использовать его на рабочем месте».

 

 

22. Переход к процессному управлению предприятием: реинжениринг бизнеса.

Эволюция форматов организационного управления – изменения объекта, находящегося в центре внимания: Структуры - Функции - Процессы

Два этапа перехода к процессной компании:

А) Построение организационно-функциональной модели позволяет перейти от «точечной» картины (шаблонных Положений о звеньях и Должностных) к современному матричному способу мышления.

Четкое закрепление зон ответственности менеджеров (Матрица Management Responsibility) за реализуемые ими функции является одним из необходимых условий соответствия предприятия стандартам ИСО9000.

В) Выделение Процессов в качестве объектов управления (раньше управляли, преимущественно, структурой, т.е. подразделениями).

Следствие: смена ориентации вектора управления компании от «вертикальной» («на начальника») к «горизонтальной» («на Заказчика»). Заказчик может быть как внешним, так и внутренним. Независимо от этого, именно он оценивает результаты выполнения процессов, а не начальник, стоящий выше по иерархии!

Одним из важнейших постулатов процессного подхода является введение различия между понятиями «результативность» и «эффективность».

Результативность оценивается извне – «взгляд потребителя результатов процесса», а эффективность оценивается изнутри – «взгляд со стороны исполнителей процесса».

Оптимизация соотношения между результативностью процессов и эффективностью использования ресурсов – ключевая задача процессного управления!

 

Соотношение «структурных» и «процессных» методов бизнес-моделирования в современном организационном управлении:

Процессное описание, сделанное с достаточной степенью точности, исключительно трудоемкое. Поэтому описать удается только некоторые процессы, да и выбор процессов для описания может быть достаточно случаен. При моделировании за «деревьями» процессов важно видеть «лес» всей деятельности реализуемой на данном предприятии («систему процессов»)

Структурный подход (предприятие, как совокупность матричных отношений), заложенный в orgware, позволяет быстро получить общий взгляд на организацию деятельности, но ему не хватает необходимой точности, которую дает «процессный подход».

Сочетание в одной модели различных методов описания позволяет при принятии управленческих решений рассматривать компанию на разных уровнях общности и с разных точек зрения.

Наиболее ценно в этом подходе то, что общее знание «как организована» деятельность (задача orgware) быстро схватывается с помощью простой ОФМ - организационно-функциональной модели и последующее описание процессов проводится в компании, которая уже резко повысила свой уровень управляемости

Возможная «траектория движения» по пути совершенствования методов управления зависит от точного понимания своего исходного состояния. Если представить этот путь в декартовой системе координат, где зафиксированы начальное и конечное состояния, то «угол наклона» траектории перехода не может быть слишком большим, т.к. «на крутой склон не взобраться!». Кроме того, за избыточную функциональность надо платить – цены западных систем определяются именно наличием функциональности, практически не используемой в российских компаниях

 

Онтогенез (развитие рода) и филогенез (развитие отдельного организма) в бизнес-моделировании:

Переход к современной модели управления, основанной на применении системного и процессного подходов в отдельно взятой компании повторяет смену парадигм управления компанией, положенных в основу стандартов менеджмента качества ИСО9000

Основные требования к инструментарию для бизнес-моделирования:

Сочетание методов структурного и процессного моделирования – «системность описания»

Скорость моделирования и внесения изменений («хоть три раза в день») – технология и инструмент не должны сдерживать изменения в компании

Открытость для описания новых знаний о моделируемой бизнес-системе

Выразительность и наглядность результатов (обеспечение взаимопонимания при командной работе - язык общения управленческого звена компании)

Генерация документов в общепринятых (мировых и национальных) форматах