Основные виды организационных структур управления предприятиемПод структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. Простая структура - структура, основанная на производстве единого продукта, непосредственном руководстве и не имеющая вспомогательных служб. Элементы структуры управления: - работник управления - человек, выполняющий определенную функцию управления; - орган управления - группа работников, связанных определенными от ношениями, состоящая из первичных групп; - первичная группа - коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных. 3. Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами. Связи классифицируют по следующим основаниям: - уровни осуществления - одноуровневые горизонтальные связи (совместное принятие решений сотрудниками) и вертикальные связи – связи власти и подчинения; - характер связи. Линейные связи означают подчинение непосредственному руководителю, то есть по всем вопросам управления и функциональные - при распределении полномочий по функциям. Структура управления отражает выбор стратегии предприятия, его цели и задачи фирмы; по мере расширения предприятия меняется и структура управления Так, стратегиям роста соответствуют горизонтальные и органические организационные структуры, стратегиям обороны - более стабильные вертикальные; для стратегий анализа характерны матричные структуры. Достижение наилучших результатов труда возможно за счет его разделения. Повышение качества управления предприятием достигается путем специализации его менеджеров и грамотного проектирования организационных структур управления. Среди традиционных организационных структур управления можно выделить следующие: - линейные организационные структуры; - функциональные организационные структуры; - комбинированные организационные структуры. Линейные организационные структуры предполагают построение системы управления по ступеням иерархии, то есть подчинения подразделений или отдельных сотрудников непосредственному начальнику, который руководит ими по всем видам выполняемых работ. Для небольших подразделений, где нет необходимости в быстроте принятия важных решений, внешние связи минимальны, а основная задача поддержание стабильности, линейная структура - лучший выбор. Преимущество линейных структур - простота. Основные черты: - единоначалие, полнота проявления властных полномочий; - оперативность действий; - комплексное рассмотрение проблем; - экономичность и эффективность. Недостатки линейных структур: - отсутствие функциональной специализации; - слабую информированность сотрудников отдельных звеньев; - недостаточная компетентность подразделений в решении сложных задач; - приоритетность текущих дел, инертность, сдержанное восприятие нового и т. п. При значительных информационных потоках, сложности управленческих работ, необходимости высокой компетентности и ответственности лучше выбрать функциональные организационные структуры, которые предполагают формирование аппарата подразделений специалистов, выполняющих определенные функции. Деление по функциональному признаку, подразумевает создание специализированных особых направлений, наделенных особыми функциями, осуществление которых служит достижению основных целей. В зависимости от объемов решаемых задач могут создаваться и дополнительные, еще более мелкие структурные образования. С целью сочетания преимуществ различных систем и устранения присущих им недостатков создаются комбинированные образования: - линейно-штабные организационные структуры - основаны на линейных структурах, где при каждом руководящем звене создан штаб, разрабатывающий проекты решений без права их принятия; - структуры ограниченного функционализма также предполагают создание штабов, но с приданием им ограниченного права принятия решений; - линейно-функциональные организационные структуры - основаны на разделении как полномочий, так и ответственности управленческих работников разного уровня.
|
