Cобытийный туризм и его классификация
Событийный туризм — направление сравнительно молодое и чрезвычайно интересное. Основная цель поездки приурочена к какому либо событию. Уникальные туры, сочетающие в себе традиционный отдых и участие в самых зрелищных мероприятиях планеты, постепенно завоевывают все большую популярность. Событийный туризм — это непреходящая атмосфера праздника, индивидуальные условия отдыха и незабываемые впечатления. Главная особенность событийного туризма — множество ярких неповторимых моментов. Это перспективный и динамично развивающийся вид туризма. Целевая аудитория событийного туризма — это обеспеченные туристы с доходом выше среднего, а также компании, состоящие из нескольких пар. Событийный туризм можно классифицировать по масштабу события (национального или международного уровня) и по тематике события. На наш взгляд, в событийном туризме можно выделить несколько тематических видов: 1) национальные фестивали и праздники: 2) театрализованные шоу: 3) фестивали кино и театра: 4) гастрономические фестивали: 5) фестивали и выставки цветов: 6) модные показы: 7) аукционы: 8) фестивали музыки и музыкальные конкурсы: 9) спортивные события: Участники событийных туров предъявляют повышенные требования к средствам размещения, особенно к их классическому типу — гостиницам, транспорту (удобство доставки к месту события), предприятиям общественного питания и к услугам гидов переводчиков. Особенность событийного туризма в том, что ежегодно он пополняется новыми событийными турами, которые из случайных переходят в разряд регулярных. Прочное место в событийном туризме заняла Олимпиада — летние и зимние Олимпийские игры. В настоящее время крупным и стабильным сегментом событийного туризма являются «карнавальные» туры. При организации «карнавальных» туров следует учитывать целый ряд требований туристов: — месторасположение отеля — рядом с местом, где проходят карнавальные мероприятия; Кадровое планирование в туриндустрии. Планирование численности и структуры персонала. Планирование персонала (кадровое планирование) — это кадровая программа, направленная на оценку как количественной, так и качественной потребности в персонале. Планирование персонала (или кадровое планирование) предполагает правильную организацию долгосрочной работы с персоналом. Руководству организации важно располагать в определенное время, на соответствующих рабочих местах, в нужном количестве и требуемой квалификации таким персоналом, который бы обеспечил решение производственных задач. При этом планирование персонала должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Планированию подвергаются следующие потребности организации: * потребность в замещении персонала по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т.п.; * потребность в снижении численности персонала вследствие внедрения новых технологий, сокращения объемов производства, простоев, неплатежей, ухода на пенсию и т. п.; * потребность в увеличении численности персонала в связи с расширением производства, с развитием предпринимательской деятельности. Планирование персонала будет эффективным, когда оно интегрировано в общий план развития организации. Большое влияние на планирование персонала оказывает финансовое планирование, которое определяет финансируемость заработной платы и стоимость развития персонала. Планирование персонала реализуется посредством осуществления комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом. Оперативный план включает следующие основные разделы: • планирование потребности в персонале (поиск, отбор и наем персонала за счет внутренних и внешних источников); • планирование адаптации персонала (вновь принятых, сменивших работу и др.); • планирование использования персонала (с учетом повышения квалификации, возраста, изменения технологического процесса, условий труда и т.д.); • планирование обучения и повышения квалификации персонала; • планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения (от момента приема на работу до увольнения); • планирование высвобождения (увольнения) или сокращения персонала (рационализация производства, сокращение объемов выпуска продукции и т.д.); • планирование расходов на персонал организации, в том числе на кадровую службу. Планирование потребности в рабочих базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их численности и структуре в будущем периоде с учетом развития производства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, а численность служащих, специалистов и руководителей — на основе действующей структуры управления и работы по ее совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных должностей. Можно выделить два этапа определения дополнительной потребности предприятия в кадрах: I этап. Прогноз общей потребности в кадрах в плановом периоде, а также наличного обеспечения кадров, осуществляются по двум основным направлениям: 1. Планирование численности персонала. 2. Планирование профессионального состава работников. II этап. Расчет плановой дополнительной потребности в кадрах. Балансовый метод. В практике часто используется методология планирования "от достигнутого уровня Аналитические методы основаны на непосредственном изучении затрат рабочего времени. Определение потребности в основных работниках с помощью этого метода не всегда возможно. Так, в сфере услуг часто не обеспечивается условие непрерывности процесса производства, поэтому общая численность работников по указанному методу рассчитывается с некоторой погрешностью. Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции и требуемом объеме производства. Причем диапазон колебаний может быть особенно значительным, если анализируется численность в профессиональном разрезе. Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее излишек. Однако важно знать не только диапазон колебаний численности рабочих (от максимальной потребности до минимальной), но и продолжительность периода, для которого характерен излишек или недокомплект численности. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребностью и методах регулирования возникших рассогласований.
|
