Персонал в 1986-1991-х годах

Как видно из содержания рис. 15.11, уровень кадрового обеспечения проектов за десять лет фиксируется в диапазоне от первоначального показателя в 20-30 че­ловек до максимального в 200; средний уровень равен 150. На ранних стадиях развития программы, в процессе учреждения понятий и архитектуры линейки продуктом, уровень кадрового обеспечения CelsiusTech был непомерно высок. Разработчики плохо понимали происходящее, поскольку понятия и методики постоянно подвергались корректировке.

Рис. 15.11. Примерные профили кадрового обеспечения программ

На группу архитекторов ложилась ответственность за создание каркаса ли­нейки продуктов. От ее участников требовалось глубокое знание предметной области и соответствующего рынка, инженерное мастерство и способность выяв­лять значимые общие механизмы и элементы линейки продуктов. Не менее важ­ны были коммуникативные навыки и умение работать в команде. Разработчики должны были ориентироваться в каркасе и проектных нормах, увязывая с этими знаниями процесс конструирования соответствующих модулей. В продолжение периода формирования линейки продуктов от разработчиков требовалось знание языка Ada, объектного проектирования и среды разработки программных средств, в том числе — целевого испытательного стенда. Кроме того, они должны были хорошо разбираться в понятиях линейки продуктов, архитектуре и механизмах SS2000, создании повторно используемых модулей, методике пошаговой интег­рации и по меньшей мере одной предметно-функциональной области.

Принимая во внимание неразвитость основных технологий, руководящей груп­пе (равно как и ведущим техническим специалистам) приходилось опираться на собственную веру в достижение общими силами поставленной задачи. В основ­ном они занимались тем, что разъясняли подчиненным коммерческую потреб­ность внедрения новой методики и предполагаемый результат.

Все компании, предпринимающие попытки внедрить незрелые технологии, по мере появления неизбежных трудностей встречают сопротивление. Подавить та­кие настроения на ранних этапах способно только убедительное руководство, ориентированное на поиск новых решений. Генеральный руководитель программ

CelsiusTech смог отказаться от критики незрелых технологий, их поставщиков и собственных подчиненных и сконцентрировал свои усилия на проработке ре­шений. Он стал поощрять эксперименты (при условии их подконтрольности) и технические инновации. Таким образом, он превратился в образец для подра­жания со стороны остальных менеджеров.

В период формирования линейки продуктов от менеджеров требовались серь­езные знания связанных с ней понятий в сочетании с деловой мотивацией. Кро­ме того, они должны были разбираться в вопросах планирования, обладать ком­муникативными навыками и уметь решать инновационные задачи.

Также менеджерам приходилось подавлять недовольство и сопротивление — явления, неизбежно сопровождающие переход к новой коммерческой парадигме и технологии. На то. чтобы уяснить сотрудникам суть новой бизнес-стратегии и изложить ее логическое обоснование, ушло довольно много сил. Те люди, кото­рых эти разъяснения не убедили, а также те, кто их просто не понял, либо ушли из компании, либо были переведены на другие проекты и на сопровождение. В результате произошла существенная утечка знаний предметной области, для устранения которой потребовалось некоторое время.