Организационная структура SS2000 с 1992 по 1998 год

В период с 1992 по 1994 год CelsiusTech сместила акцент с разработки архитек­туры и элементов линейки продуктов в пользу компоновки на ее основе новых клиентских систем. Эта тенденция поспособствовала количественному усилению и расширению обязанностей группы управления клиентскими проектами. Кор­ректировка организационной структуры CelsiusTech привела к распределению штата между двумя категориями проектов.

♦ Компонентные проекты, направленные на разработку, интеграцию и коор­динацию элементов линейки продуктов. Производственные мощности рас­пределялись между областями компонентных проектов, которые в свою очередь делились на функциональные области (вооружения, СЗ и MCI), общие службы, а также элементы операционной системы и сети. Регуляр­ная ротация руководителей компонентных проектов способствовала рас­ширению знаний о линейке продуктов среди менеджеров среднего звена. Производившиеся элементы предоставлялись для нужд клиентских проектов.

♦ Клиентские проекты, направленные на решение всех финансовых вопросов, составление графиков и планирование, а также проведение анализа требо вопий посредством иптеграции/тестировапия/поставки систем. Для каж­дой клиентской системы, конструируемой на основе средств линейки про­дуктов, назначался руководитель проекта, на которого возлагались обязан­ности по взаимодействию и ведению переговоров с заказчиком.

Когда работа над базовой частью линейки продуктов была завершена, а сот­рудники CelsiusTech получили определенный опыт ее применения, встал вопрос о повышении эффективности производства систем и развития линейки с учетом новых технологий и динамики потребностей заказчиков. Так проявился эффект обратного воздействия ABC, побуждающий компанию к постоянному самооб­новлению; организационная структура в результате получила очертания, зафик­сированные на рис. 15.10.

Рис. 15.10. Организационная структура SS2000,1992-1998

Каждая крупная прикладная область (конкретнее, военно-морские системы и системы противовоздушной обороны) была выделена в отдельное подразделе­ние с собственным руководителем. В состав обоих этих подразделений входили маркетинговая группа, группа планирования, группа клиентских проектов и группа описания систем. В сферу обязанностей каждого подразделения входили сопро­вождение соответствующих программных элементов и руководство клиентскими проектами. Все операции в рамках подразделения были прописаны в маркетин­говом (Marketing Plan), производственном (Product Plan) и архитектурно-техни- ческом (Technical-Architecture Plan) планах. Маркетинговая группа составляла маркетинговый план с анализом возможностей и ценности отдельных сегментов рынка. План производства, обязанности по составлению которого отводились группе планирования, устанавливал перечень продуктов, поставляемых на рынок данным подразделением. План производства, таким образом, являлся средством реализации маркетингового плана. Сотрудники группы описания систем обяза­ны были составлять для своего подразделения архитектурно-технические паны. Архитектурно-технический план, в котором определялось направление развития архитектуры данного подразделения, в свою очередь, реализовывал план произ­водства. При выдвижении новых предложений по проектам требовалось учиты­вать положения плана производства и архитектурно-технического плана. Таким образом, проекты удерживались в рамках линейки продуктов.

Поставщиком модулей выступила группа разработчиков (Development Group). Любая подгонка и разработка, ориентированная на конкретного заказчика, про­водилась в рамках клиентского проекта подразделения силами группы разработ­чиков. За архитектуру отвечала группа описания систем подразделения. На правах принадлежности она контролировала развитие архитектуры, основные интерфейсы и механизмы. В отделе разработки систем для военно-морских сил (Naval Business Unit) группа описания систем была компактной (.как правило, в нее входили шесть человек) и комплектовалась старшими инженерами, досконально изучившими свою линейку продуктов. В сферу ее ответственности входило общее разрешение конфликтов между требованиями заказчика и путями их воздействия на ли­нейку.

Отдел разработки систем для военно-морских сил организовал пользователь­скую группу по линейке продуктов SS2000, в рамках которой заказчики могли делиться опытом работы с линейкой и предлагать направление ее дальнейшего развития. В группе были представлены все без исключения заказчики SS2000.

Группа разработчиков предоставляла свои ресурсы всем подразделением. Ин­теграция, управление конфигурациями и контроль качества — все эти процессы входили в ее компетенцию и по мере необходимости выполнялись по заказу под­разделений. В целях дальнейшей оптимизации создания на основе линейки продуктов новых систем была сформирована «базовая конфигурация SS2000» (Basic SS2000 Configuration Project) — фундаментальная, заранее интегрирован­ная конфигурация, насчитывающая около 500 ООО SLOC, включающая полный комплект документации и контрольных примеров; она должна была стать ядром всех последующих клиентских систем.

Группа технического управления (Technical Steering Group, TSG) была ответ­ственна за выявление, оценку и испытание новых технологий, способных уси­лить присутствие CelsiusTech в освоенных ею областях коммерческой деятельно­сти. Во главе ее стоял вице-президент по технологии, в подчинении которого находились ведущие технические специалисты из отделов разработки систем для военно-морских сил и систем противовоздушной обороны, группы разработчи­ков, а также группы исследований и разработки. Группа TSG контролировала создание и развитие архитектурно-технических планов всеми группами описа­ния систем.