Мотивация как элемент системы менеджмента

Реализация. На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в результате чего достигаются цели компании. Реализуют маркетинговые планы сотрудники организации, работающие с другими людьми как внутри компании, так и за ее пределами контроль.

Контроль включает в себя анализ и оценку результатов выполнения планов и связанной с этим деятельности, а также принятие корректирующих мер, в случае необходимости, для достижения поставленных целей Анализ предоставляет информацию и оценку, необходимые для других сфер деятельности

Мотивация как элемент системы менеджмента.

Одним из средств воздействия на поведение человека, для достижения как общих групповых, так и индивидуальных целей, является мотивация. Под мотивацией понимается «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации». Мотив - это внутренняя побудительная сила. В качестве мотивов могут выступать любые элементы человеческого сознания: потребности; интересы; цели; установки; социальные ориентации.

Теоретиков управления уже с начала 20 века интересовало, что является главным мотивом, побуждающим человека активно добиваться результатов, поставленных организацией целей. Все мотивационные теории можно разделить на две группы. Первая группа получила название «теории удовлетворенности» (или содержательные теории), их авторы акцент делали на анализе потребностей, старались определить те из них, которые в большей степени побуждают людей к действию.

Автором классической теории мотивации является американский инженер и менеджер Ф. Тейлор. Его мотивационные представления основаны только на удовлетворенности работника. Тейлор считал, что главным мотиватором являются деньги. Его девиз: «Дайте работнику заработать больше, и он больше произведет». С его точки зрения, требования к работе должны быть четкими, и все, что сделано сверх установленной квоты - вознаграждается.

В 40-е годы американский социолог А.Маслоу предложил рассматривать в качестве мотиватора - человеческие потребности. Он исходил из того, что существует иерархия человеческих потребностей, так называемая, «лестница потребностей», и руководителю необходимо учитывать на какой «ступени» находится конкретный работник. Первая ступень этой лестницы - физиологические потребности (в еде, пище, воздухе и т. д.), «потребности выживания». Для управления людьми, ориентированными на удовлетворение этих потребностей, необходимо, чтобы минимальная заработная плата обеспечивала выживание, и рабочие условия не слишком отягощали. На второй ступени находятся «потребности в безопасности и защите». Для управления людьми, ориентированными на эти потребности, необходимо создать надежную систему страхования, применять четкие правила регулирования деятельности и не привлекать к принятию рискованных решений. Третий уровень - «потребности в общении и причастности» к чему-либо. Если для человека данная потребность является ведущей, то его мотивирует дружеское партнерство, условия общения, групповые мероприятия, а также то, что его ценят коллеги по работе. Четвертый уровень - «потребности в уважении». При управлении такими людьми необходимо использовать различные формы признания их заслуг. На верхней (пятой) ступени «лестницы Маслоу» - «потребность в самовыражении. При управлении такими людьми необходимо давать им оригинальные инновационные задания, позволяющие реализовать их творческие способности и стремления.

Основной вывод, сделанный Маслоу, используется и сегодня: руководитель должен постоянно изучать потребности своих подчиненных и использовать их в мотивации деятельности для достижения целей организации.

В 50 - е годы американским психологом Ф.Герцбергом была предложена мотивационная теория «Двух факторов». Суть ее заключалась в том, что все факторы, влияющие на человека в процессе работы, можно разделить на две группы: факторы «поддерживающие» и «мотивационные». В первую группу входят требования, которые человек предъявляет до того, как начал работать: политика фирмы, ее управленческие стратегии; условия труда и др. Необеспечение факторов этой группы приводит к неудовлетворенности работника, что влияет на его мотивацию. Вторую группу факторов - мотивационных - необходимо обеспечить после того, как человек приступил к работе. К ним относятся: успех; признание и одобрение результатов работы; продвижение по службе и др. Руководителю необходимо определить, какой фактор наиболее важен для того или иного работника, чтобы мотивировать его.

Руководитель на практике, прежде всего, должен обеспечить удовлетворение «поддерживающих» факторов, а затем уже работать с «мотивационными». Но так как одни и те же факторы могут вызывать удовлетворение одного человека и неудовлетворение - другого, то руководителю необходимо учитывать психологические особенности конкретных работников.

Другая группа мотивационных теорий получила название «теории процесса». Данный подход к мотивации предполагает, что человеческим поведением можно управлять (манипулировать), перестраивая среду или процесс, в котором человек трудится. К этой группе относится, прежде всего, «теория ожидания», авторы которой (В.Врум) считали, что, если за желаемым поведением следует приятное событие, так называемое, «вознаграждение», то это приводит к тому, что человек связывает приятное переживание с желаемым результатом, ожидает его и демонстрирует заданное поведение. Разных людей удовлетворяют разные вознаграждения. Например, для кого-то это может быть прибавка к зарплате, для кого-то - продвижение по службе, уважение и признание.

На практике руководитель должен сопоставлять предполагаемое вознаграждение с потребностью работника и приводить их в соответствие; а также должен четко устанавливать твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Чем увереннее человек предчувствует (ожидает), что результат зависит от его собственных поступков, тем сильнее становится мотивация к действию.

Следующей в этой группе является «теория справедливости», которая свидетельствует о том, что люди субъективно оценивают уровень вознаграждения за результаты своего труда и соотносят его с вознаграждением других людей. Если сравнение показывает несправедливость, то возникает психологическое напряжение. Мотивировать такого сотрудника необходимо посредством снятия напряжения и восстановления баланса справедливости путем изменения либо уровня вознаграждения, либо затраченных усилий.

В конце 60-х годов американскими исследователями Л.Портером и Э. Лоулером была разработана комплексная мотивационная теория, в которой были объединены элементы «теории ожидания» и «теории справедливости». С их точки зрения, результаты работника зависят как от затраченных усилий и способностей, так и от осознания работником своей роли в процессе труда. В свою очередь, уровень затраченных усилий зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование справедливого вознаграждения. Таким образом, данная теория показывает, что мотивация - это не просто элемент в цепи причинно-следственных связей, это система таких понятий, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение.