Понятие и сущность организации

Организация представляет собой сознательно координируемое соци­альное образование с определенными границами, функционирую­щее на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей. Под словами "сознательно координируемое" понимает­ся управление, под "социальным образованием" - то, что органи­зация состоит из людей или групп лиц, взаимодействующих меж­ду собой. Модели взаимодействия, которым следуют лица, явля­ются преднамеренными. Организационные процессы содержат в себе социальную сущность, а взаимодействие членов групп долж­но быть сбалансировано и предполагает необходимость в коорди­нации.

Организация имеет относительно определенные границы, кото­рые могут меняться со временем. Члены организации, на которых возлагаются определенные обязанности, нносят свой вклад в дости­жение установленных целей. Преимущество организованных групп заключается в том, что человек, входя в состав коллектива, может более успешно достичь своих целей, чем индивидуально. Поэтому для достижения своих целей он создает интегрированные, коопера­тивные системы поведения.

Определение организации предусматривает необходимость фор­мального координирования взаимодействия работников. Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, кто докладывает и кому, каковы формальные координирую­щие механизмы и модели взаимодействия. Для нее характерны ком­плексность, формализация и определенное соотношение централи­зации и децентрализации.

Комплексность рассматривает степень дифференциации в рамках организации. Она включает уровень специализации или разделение труда, количество уровней в иерархии организации и степень террито­риального распределения частей организации.

Под формализацией понимаются заранее разработанные и установ­ленные правила и процедуры, определяющие поведение работников. Некоторые организации минимально оперируют с таким и стандартны­ми директивами. Другие имеют все типы правил, инструктирующих работников по поводу того, что они могут и чего не могут делать.

Соотношение централизации и децентрализации определяется уровнями, на которых вырабатываются и принимаются управленче­ские решения в организации, В некоторых организациях процесс принятия решений очень централизован, действия по разрешению проблем предпринимаются высшими руководителями, в других слу­чаях принятие решений децентрализовано, ответственность делеги­руется вниз по иерархии. Принятые соотношения централизации и децентрализации определяют характер и тип устанавливаемой орга­низационной структуры управления.

Важно подчеркнуть, что организации заранее проектируются, моделируются для формирования структуры, подчиненной интере­сам достижения установленных целей. При проектировании органи­зации используется представление о ней как об организме, действу­ющем рационально и целенаправленно, имеющем априори установ­ленную цель и совершенствующем методы достижения цели. Проек­тирование в современных условиях вызвано к жизни увеличиваю­щейся сложностью управления организациями, необходимостью применения научно обоснованных методов для выполнения функ­ций управления и специализацией управленческого труда. Этот под­ход качественно отличается от широко распространенных методов повышения эффективности организаций - таких, как традиционное расчленение и объединение на опытной основе подразделений или сфер ответственности руководителей, их замена, улучшение тех или иных организационных процедур.

Примерная характеристика предназначения организации в обоб­щенном виде включает:предлагаемые продукты или услуги; место и роль в системе рыночных отношений; цели организации (выживание, рост, доходность); технологию (процессы, инновации); философию (базовые взгляды, ценности, мотивации); внутреннюю концепцию (источники силы, степень конкурен­тоспособности, факторы выживания); внешний образ, имидж (ответственность перед партнерами, потребителями, обществом в целом).

Организация должна отражать внешнюю среду. В основе ее построения лежат предпосылки экономического(уровень жизни, капитал, поставщики, конъюктура, потребители, цены), научно-технического(развитие технологий, развитие науки), политического(конституционные основы, формы собственности, особенности законодательства, политическая стабильность), социального(социальные нормы, социальные воззрения, этические нормы) и ресурсного(рабочая сила, природные ресурсы, инфраструктура, территориальное положение) характера. Организация должна создаваться так. чтобы она нормально функционировала, получала вклад в общую работу со стороны всех ее членов и эффективно помогала работникам достигать поставленных целей и в настоящее время, и в будущем. В этом смысле организация не может быть статичной. Она должна быстро узнавать о всех изменениях среды, представлять их значение, выбирать наилучшую ответную реакцию, способствующую достижению ее целей, эффективно реагировать на воздействия среды.

Жизненный цикл организации

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, осла­бевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немно­гие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без из­менений. Новые организации формируются ежедневно. В то же вре­мя каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умею­щие адаптироваться процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль ру­ководства соответствует этому этапу.

Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие времен­ные отрезки предусматривает следующие этапы.

/. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели явля­ются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, про­движение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ре­сурсами.

Этап коллективности. Разнимаются инновационные процес­сы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Комму­никации и структура в рамках организации остаются в сущности не­формальными. Члены организации затрачивают много времени и де­монстрируют высокие обязательства.

Этап формализации и управления. Структура организации ста­билизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор де­лается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонента­ми организации. Возрастает роль высшего руководящего звена орга­низации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.

Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специ­альностями. Количество конфликтов нередко увеличивается. К ру­ководству приходят новые люди, предпринимающие попытки задер­жать упадок. Механизм выработки и принятия решений централизо­ван.

Рождение. Основатели организации выявляют неудовлетворен­ные требования потребителя или социальные нужды. Целеустрем­ленность, способность рисковать и преданность делу характеризуют этот этап. Нередко используется директивный метод руководства, требующий быстрого исполнения и тщательного контроля. Для тех, кто в этот период работает в организации, характерна наивысшая сплоченность и взаимодействие.

Детство. Это - опасный период, поскольку наибольшее количе­ство неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпе­тентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти пред­приятий - в течение пяти лет своего существования. Задача этого периода — быстрый успех. Цели — здоровое существование и разви­тие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успе­ха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руко­водителем и его первоначальной командой.

Отрочество. Во время этого переходного периода рост органи­зации осуществляется, как правило, несистематично, рывками; ор­ганизация все больше набирает силу, однако координация проводит­ся ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры.

Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода - экс­пансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуют­ся структурные подразделения, результаты деятельности которых из­меряются полученной прибылью. Используются многие общепри­нятые методы оиенки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, эксперти­за, организация обучения и развития. Однако начинают проявлять себя тенденции бюрократизма, борьбы за власть, местничества, стремление добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, коорди­нация, стабильность гг контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализа­ция. Принимается концепция структурных подразделений, результа­ты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала - более от­точены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возмож­ности.

Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответствен­ное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то что картина доходов вполне приемлема, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего давления. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнориру­ются руководством.

Старение. Этот тип никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно покушаются на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям - все это, вместе взятое, создает условия Для "закупорки артерий". Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполно­моченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития

 

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих обшее понима­ние своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует свой собственный облик, в основе которого лежат специ­фическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репута­ция в деловом мире и т.п. Это - система общепринятых в организа­ции значений в постановке дела, в формах отношений и в достиже­нии результатов деятельности, которые отличают данную организа­цию от других.

Характеристика организационной культуры охватывает:

а) индивидуальную автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

б) структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

в) поддержку - уровень помощи, оказываемой руководителями
своим подчиненным;

г) вознаграждение — степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

д) идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;

е) управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;

ж) управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и поиске риска.

Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

В организациях можно выделить доминирующие культуры и суб­культуры. Субкультуры развиваются в крупных организациях и отра­жают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работ­ники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям. В успешно работающих организаци­ях существуют собственные культуры, которые приводят их к дости­жению положительных результатов.

Организационная культура позволяет отличать одну организа­цию от другой, создает атмосферу идентифицированности для чле­нов организации, генерирует приверженность чему-то большему, чем личный интерес; укрепляет социальную стабильность; служит кон­тролирующим механизмом, который направляет и формирует отно­шения и поведение работников.

Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих: I) допущений и предпочтений тех, кто ее со­здал; 2) опыта, привнесенного их последователями. Поддержание культуры на необходимом уровне непосредственно зависит от под­бора работников, действий высших руководителей и методов соци­ализации.